04 Mapeamento AS IS (com ROI)

Definição: É o trabalho de levantamento e documentação da situação atual do processo, comumente chamado de AS IS, o qual é representado em fluxo ou diagrama. Nesta mesma oportunidade levantam-se também os problemas ou fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria do processo.

Quem: Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que realizam o processo no dia-a-dia, os executores. Recomenda-se também a participação de pessoas do processo fornecedor e do processo cliente e, se possível, alguém de TI. Não devem participar chefias em geral.

Profundidade: o nível de profundidade ou a granularidade da documentação do processo depende dos propósitos do projeto. Normalmente, solicita-se às pessoas que estão dando seu depoimento na reunião de mapeamento, que relatem o processo, como se estivessem ensinando alguém novo na função, a executá-lo – o que e como seria ensinado à pessoa que está sendo treinada. Deve se tomar cuidado para se levantar toda a informação necessária em uma única vez – em uma única reunião.

É indispensável descrever, para cada atividade – ou cada passo – do processo, um nível de detalhamento que melhore o seu entendimento e torne possível a um eventual aprendiz, entender com o mínimo de detalhe, como se faz essa atividade. A estrutura desse texto de detalhamento é (sugestão):

– Input:
– Função de Sistema que suporta a atividade:
– Cargo ou Papel responsável pela execução:
– Descrição detalhada de como se faz a atividade – regra de como se executa: (norma, regra, política, protocolo, instrução ….)
– Output:

Nota Importante: Com esse nível de detalhamento, torna-se possível a emissão do Manual de Procedimentos, que corresponde ao conjunto de instruções de como se executa o processo. Consulte como realizar isso na sua ferramenta de modelagem.

Estrutura da documentação: É fundamental que o fluxo do processo documentado tenha o elemento correspondente na estrutura macro de processos da organização, representada pela Cadeia de Valor.

Cuidados e preparativos para a documentação AS IS:

  • Objetivos do projeto, entender por que e para que a modelagem será feita. O que se espera ao final dos trabalhos. Este é o motivador do estudo do processo. Atenção: Não mapeie processo se não houver um forte motivador. Mapear processo, por si mesmo, não se justifica.
  • Documentar junto aos gestores, quais as melhorias (ligadas aos problemas) e ganhos esperados e exprimir essa informação de forma quantitativa(e não qualitativa). O que se espera como visão de futuro para o processo.
  • Definir Padrão de Notação e de Trabalho para Modelagem de Processos.
  • Definir ferramenta para modelagem de processos. Use ferramenta na medida certa para a sua organização, ou seja, não compre ferramenta com recursos além do necessário.
  • Definir técnicas de levantamento possíveis para o mapeamento.
  • Definição da equipe do projeto e responsabilidades dos membros.
  • Plano de trabalho, especificando as etapas, os responsáveis, os recursos necessários, o cronograma e agenda com os participantes – a partir da priorização dos processos para projetos de documentação e melhoria.
  • Garantir os recursos necessários para o projeto – Infraestrutura

Técnicas: O mapeamento pode ser feito de algumas formas, dependendo do cenário e contexto da organização. As mais usuais são:

  • Entrevista: que, embora seja a mais usual é desaconselhável, por considerar a visão de uma única pessoa, ou única área
  • Observação: quando o documentador se coloca ao lado de quem executa as atividades.
  • Questionário: o qual é enviado ao entrevistado que o devolve preenchido, sendo este o argumento para o mapeamento.
  • Reunião JAD: na qual representantes dos envolvidoscom o processo se reúnem em um mesmo local, para a documentação do processo. Esta é, de longe, a mais adequada, pela rapidez e qualidade do produto gerado. É importante observar que nesta técnica o processo vai sendo documentado em tempo real, na ferramenta de modelagem definida, à medida que a realidade do processo vai sendo apresentada pelos participantes da reunião. A validação ocorre também em tempo real, na mesma reunião. Para essa técnica é preciso dispor de sala e datashow.
    Não há sentido em se anotar o que está sendo discutido e, em seguida, transpor para a ferramenta de modelagem e então, validá-lo.

Levantamento dos Problemas ou Pontos Fracos: Na própria reunião de mapeamento do processo, após a conclusão do fluxo detalhado, deve-se documentar, em planilha própria, os problemas e oportunidades de melhoria do mesmo, aproveitando as pessoas presentes. A informação mais importante e mais difícil de se obter é a quantificação do problema – sem isso os problemas perdem a importância e o pior, não será possível fazer o cálculo de ROI das melhorias que estão sendo propostas. A seguir alguns elementos causadores de problemas, que afetam negativamente o processo – sugestões:

  • Burocracia
  • Atividades que não agregam valor
  • Prazo de execução do processo
  • Retrabalho  / conferência
  • Risco
  • Comunicação interna / externa na execução do processo
  • Desempenho do processo – Gargalo
  • Competências para execução do processo
  • Ameaças externas (lei, concorrência, legislação
  • Tempo / Custo do processo
  • Os sistemas – obsoletos ou inexistentes
  • Controles em sistema não oficial (Excel, Access, etc.) – cuidado: Planilha em processo é sinal de problema
Pontos Fracos - Template

Pontos Fracos – Template

Pontos Fracos - Amostra

Pontos Fracos – Amostra

Diagnóstico da situação atual – Pela análise da realidade levantada durante a documentação AS IS (diagrama + planilha de pontos fracos), elabora-se um relatório diagnóstico da situação atual, que serve de base para que todos que tenham interesse no processo e possam dar contribuição, no sentido de determinar ou sugerir melhorias, o façam. Este relatório tem fundamento nos levantamentos e discussões, visando gerar uma primeira proposta de melhoria do processo e também tem, portanto, sugestões de mudança para o processo.

Algumas lembranças relativas à documentação de Processos AS IS:

  • Trabalhe blocos pequenos de processos, com resultados rápidos – segundo o critério de priorização. Grandes projetos se desgastam com o tempo e demoram a dar resultados, gerando descrédito.
  • Cuidado para não mapear processos da área – oriente-se pela Cadeia de Valor.
  • Chamar para as reuniões de mapeamento as pessoas que mais conhecem os processos é chave de sucesso.
  • Leve em conta se a expectativa dos gestores, com relação aos ganhos está sendo alcançada – Calcule o ROI (retorno do investimento), para cada processo tratado. A fonte fundamental para isso é a planilha de Problemas ou Pontos Fracos, mencionada acima.

Aplicação (algumas) para documentação da situação AS IS do processo:

  • Base de conhecimento sobre o processo, para servir de fonte para o repensar do mesmo, também chamado de Redesenho ou TO BE.
  • Especificação para desenvolvimento de solução informatizada (sistema)
  • Estudos do processo, relativos a Custeio, Competências, Riscos e Controles, etc.
  • Validação dos motivadores indicados pela alta gestão, em relação aos ganhos esperados.
  • Registrar diferentes práticas para o mesmo processo, na mesma organização – visão de padrão.
  • Treinamento interno.
  • Ponto de partida para a implementação de BPM.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                      Abril – 2015

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Sobre Pedro Osorio Souza Mello
Olá! Sou Pedro Osorio Souza Mello, responsável técnico por um grande volume de projetos - que envolvem Processos de Negócio - pela empresa Memora – Processos Inovadores. Já passei por vários papéis no ciclo de vida de BPM, nos meus mais de 15 anos dedicados a esse segmento de trabalho. Sou o responsável pela execução e entrega dos projetos e sempre que possível, participo também da execução, o que me traz bastante alegria e conforto. Tenho uma ligação muito especial com o tema “treinamento”, o que me levou a ser também Professor – em disciplinas ligadas à Gestão de Processos”, na FIAP – Faculdade de Informática e Administração de São Paulo, nos cursos de: •Gestão de Processos de Negocio •Arquiteturas Corporativas de TI •Arquitetura de Soluções •Engenharia de Software Orientada a Serviços (SOA) •MBA em Sistemas de Gestão Empresarial – ERP – SAP (O fato de BPM estar entre as disciplinas destes cursos é uma prova eloquente do valor do tema nos dias atuais e a relevância que tem entre os assuntos de TI). Prometi a mim mesmo escrever um livro sobre Gestão de Processos de Negócio, todavia com os novos tempos, entendi melhor fazê-lo de uma forma publicável através da rede. Gosto de compartilhar aquilo que já aprendi e receber dicas e conhecimentos de outros colegas que também convivem neste universo. A ideia desse blog é exatamente para isso. Tenho uma convicção forte sobre o potencial de Gestão de Processos - BPM, como mecanismo de melhoria contínua das organizações e sempre que me for possível, quero estar ligado, fazendo, experimentando, pensando e escrevendo sobre o tema e também sobre os vários recursos ligados a ele. Apesar de me utilizar de pesquisas, publico apenas aquilo que faz parte da minha acreditação e convicção. As opiniões expressas são estritamente minhas. Sou grato pela sua visita e espero que outros futuros acessos também ocorram. Cordialmente, Pedro Osorio Souza Mello Abril 2015

9 Responses to 04 Mapeamento AS IS (com ROI)

  1. Paulo Fróes says:

    Pedro, excelente explicação. Conteúdo objetivo, claro e conciso.

  2. Muito bom o artigo, foi claro e objetivo.

  3. Alessandra says:

    Prezados,

    Parabéns pelos excelentes artigos publicados neste site, em especial este sobre mapeamento de processos BPM. Nosso site também possui artigos interessantes sobre BPM e gostaria de compartilhar um estudo sobre o uso do BPM nas empresas brasileiras disponível no link http://www.venki.com.br/estudos-sobre-bpm-brasil/

  4. Pingback: O que é mapeamento de processos AS IS?

  5. Fernando says:

    Excelente conteudo! Parabéns
    Só a imagem da planilha que está ilegivel…

  6. Fabricio Rezende says:

    Pedro,
    Por eu trabalhar com sistemas e por ser acostumado a especificar detalhes de sistema, grande parte das vezes, tenho dificuldades de abstrair alguns detalhes de sistema ao desenhar o fluxo proposto (to-be). Você tem alguma dica sobre a inclusão de sistemas no processo de negócio?

    • Pedro Mello says:

      Fabricio –

      Normalmente, um sistema existe para suportar/facilitar uma ou mais atividades que se realiza nos processos. Tem sido comum trabalhos com processos para servir de base ao desenvolvimento de soluções informatizadas. Para isso, nestas atividades (cada passo do processo), descreve-se textualmente a regra de negócio que a rege, e que deve fazer parte da respectiva funcionalidade de sistema em desenvolvimento. Com isso, pode se entender o processo como um todo, sua lógica de execução e a regra que orienta a execução de cada atividade.

      Uma amostra do que lhe falo:

      Atividade do processo – Emitir (fechar) laudo final
      – Input – Laudos intermediários (pré-análise, inspeção e medição)
      – Cargo – Inspetor de qualidade
      – Descrição/Regra – Baseado na quantidade de irregularidades ou não conformidades registradas, o sistema indica uma aprovação ou reprovação da amostragem, com abertura para o inspetor realizar observações e definir o laudo final no sistema, que compreende portanto um conjunto de dados quantitativos associado a sua expertise. O sistema deve oferecer uma visualização de todas as informações inseridas, relativamente à inspeção, com a solicitação de confirmação do laudo final. Caso o laudo tenha sido fechado com reprovação da amostragem, o Inspetor verifica se o fornecedor quer uma nova data para a inspeção, obedecidas as regras de agendamento e entrega do pedido, com a flexibilidade de que a mesma seja feita pelo menos um dia antes da entrega, caso o fornecedor queira o pedido ficará com status de suspenso e o fornecedor deverá buscar uma nova agenda para inspeção ligada ao mesmo pedido.
      – Sistema – KWYMMO
      – Output – laudo final da inspeção

      Fico à disposição.

      Pedro Mello /

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