00 – Fatores Chave (ou Críticos) de Sucesso em iniciativas de implementação de Gestão de Processos de Negócio – BPM

Fator Chave de Sucesso – Tudo o que deve ser feito, para assegurar o sucesso de uma determinada iniciativa.

Ainda que um grande volume de iniciativas voltadas a Processos esteja em andamento, ainda é frequente o questionamento sobre a segurança do sucesso de implementação de BPM. Como ao longo dos últimos anos temos vivido em contato com diferentes trabalhos dessa natureza, colocamos a experiência aprendida nessa vivência, mais precisamente os “Fatores Chave de Sucesso” nas iniciativas de Implementação da Gestão de Processos nas organizações, descrito a seguir:

1 – Ciência (e consciência) de que a organização é uma coleção de processosSem entender isso, qualquer iniciativa tende a tratar eventuais melhorias por área/departamento, como iniciativa pontual e a visão do todo, propiciada pelos processos, fica prejudicada. É preciso passar a enxergar a organização pelos seus processos, ou seja, pela Cadeia de Valor. Só se deve fazer BPM quando se enxerga a importância e valor que processo tem na organização. Sugiro a leitura do excelente conteúdo “As empresas são grandes coleções de processos”, do Prof. José Ernesto Lima Gonçalves, do Departamento de Administração – FGV.

2 – Comunicação – Gestão da Mudança em implementação da gestão de Processos. Este elemento é fundamental, para que as pessoas se sintam parte da iniciativa e não se sintam surpreendidas com a notícia de que mudanças ocorrerão no seu dia a dia. Gestão de Processos, pela sua própria natureza implica em mudanças, e para isso é preciso que se tenha o comprometimento das pessoas envolvidas, as quais precisam estar cientes de quais mudanças estão ocorrendo, e o tamanho do seu envolvimento nisto. Para que exista essa (cons)ciência é necessário um consistente e constante conjunto de ações de comunicação. Sobretudo, é importante comunicar:

O QUE É BPM e

POR QUE dessa decisão da organização, em adotar BPM, como um mecanismo de gestão. A primeira ideia que habitualmente surge está relacionada a “se até hoje não precisamos de BPM, por que agora temos que participar disso?”

Uma organização adota um Planejamento Estratégico somente se tiver a necessidade de mudar, para atender aos seus requisitos de crescimento, sobrevivência e evolução. Caso contrário, se ela não quiser evoluir, basta continuar fazendo as mesmas coisas que até então vinha fazendo.  Analogamente, adota BPM quando sente a necessidade de se transformar e, sobretudo, atender aos anseios estratégicos traçados. BPM não é apenas questão de moda, mas sim uma necessidade, para organizações que efetivamente precisam de uma alternativa moderna e atual para a sua gestão, mudança e evolução.

Não se esqueça de noticiar também os patrocinadores da iniciativa – alta gestão envolvida.

3 – Competências – capacitação das pessoas para o desenvolvimento das atividades do processo. Algumas iniciativas de modernização falham, ao não se considerar a necessidade de capacitar as pessoas para a execução do processo. Dispende-se um esforço e volumosos recursos em modernização de softwares, maquinas e equipamentos e não se capacitam as pessoas, resultando em pouca evolução, em relação ao potencial proporcionado por BPM.
4 – Ligação Estratégia e Processos – Qualquer iniciativa voltada à melhoria de gestão que não leve em conta os objetivos estratégicos da organização, pode estar gastando energia, tempo e dinheiro em algo que não trará resultados esperados e necessários à saúde da mesma. É preciso um trabalho cuidadoso e, sobretudo nobre, calcado em conceitos sólidos, de conectar a estratégia aos processos. Isto consiste em identificar quais processos respondem a quais iniciativas estratégicas e como consequência, a estruturação de um consistente monitoramento da evolução desses processos, pelos seus gestores, para assegurar o alcance dos objetivos maiores.

5 – Gestor – Não há BPM sem Gestor de Processo – no singular. É ele que busca a melhoria constante do desempenho do processo, através de incessante análise crítica, monitoramento de indicadores, busca de melhores práticas e melhores recursos para facilitar a execução, domínio de tempo e custo para gerar o produto do processo, bons e consistentes recursos de software, além do seu cuidado com o nível de capacitação das pessoas. Ele é o responsável pela boa saúde do processo.

6 – Monitoramento – Este é um motor fundamental em BPM. Não é possível falar de gestão de algo que não se mede. As pessoas precisam se sentir que estão sendo medidas/avaliadas para sentirem que há desafios e mais que isso, qual é esse desafio. Atualmente há poderosas ferramentas de software, altamente acessíveis e bastante amigáveis, voltadas para monitoramento de processos (BAM – BI).
7 – Consciência de que Gestão de Processos não é só mapeamento e redesenho de processos. Em várias organizações trabalhos com processos são tratados como um projeto e, desta forma, começa e acaba só com mapeamento e redesenho de processos, que consomem muitos recursos e energia, produzindo resultados momentâneos, todavia não viabilizam a efetiva instalação da iniciativa de BPM na organização, para trazer ganhos permanentes a longo prazo. Mapeamento e redesenho criam expectativas nas pessoas e, normalmente surgem questionamentos sobre o resultado dos trabalhos.

– Onde estão os resultados?

– Não haverá sequência? O trabalho parou por aí?

– E agora – o que mais há de se fazer?

É preciso a consciência de que BPM nunca acaba. Nasce na estratégia, passa por mapeamento, redesenho, implementação, e manifesta-se vivo, no monitoramento do dia a dia, cujo trabalho, não tem fim……. não pode ter fim! BPM está ligado à melhoria contínua do desempenho da organização.

8 – Ferramentas de Software – destinadas a acelerar e dar qualidade aos trabalhos de documentação e arquitetura dos processos, auxiliada por um padrão de trabalho, que assegure uniformidade e qualidade aos trabalhos. Para alguns processos, não basta a sua informatização. É preciso que se faça a sua automação, que consiste na instalação de um sistema (do tipo Workflow) que faça o gerenciamento da sua execução, (tempo e responsável por cada atividade) e guarde informações históricas para auxiliar nas decisões do gestor, assegurando maior acuracidade, agilidade e confiabilidade nos resultados. Também aqui há um leque de opção de ferramentas poderosas, bem acessíveis. Efetivamente para se observar uma mudança radical nos processos críticos é preciso que se instale nele um software de automação.
9 – Escritório de Processoscomo elemento de Apoio aos Gestores, principalmente, mas também a toda organização, garantidor do padrão corporativo de trabalho, para que as ações de BPM tenham qualidade e despertem o interesse de todos os envolvidos com cada processo na organização. Também é responsabilidade do escritório a institucionalização e manutenção de Metodologia – que traduz os elementos de Governança de Processo e balizador dos trabalhos. O Escritório de Processos é responsável pela institucionalização corporativa dos trabalhos com BPM e, principalmente, para que os trabalhos com processos não fiquem restritos ao mapeamento e redesenho.

10 – Não aos projetos grandiosos, que gastam significativos esforços em mapeamento e redesenho – dinheiro e tempo, que vão se desgastando com o decorrer do tempo e perdendo credibilidade, devido à demora na mostra de resultados. É bem comum as organizações empreenderem o mapeamento de processos, na sua situação atual, abrangendo todos os processos, o que demanda meses de trabalho, e só então começarem a pensar em discutir a situação futura desses processos.
Ao contrário, o ideal são pequenos e constantes projetos, que envolvem apenas parte da organização, com resultados rápidos e tangíveis, os quais devem ser demonstrados/publicados a toda organização, destacando seus benefícios concretos. Para isso, utilize a priorização dos processos.

11 – Alta Gestão comprometida e participante na iniciativa – Em qualquer tempo, o apoio explícito da alta gestão é de extrema relevância, desde o momento que se decidiu pela implementação desse mecanismo de gestão, e daí em diante, sempre. Um estreito contato entre Gestores de Processo e Alta Gestão, se caracteriza por uma agenda frequente de encontros desses atores. Isto mostra que a alta gestão manifesta interesse por aquilo que o gestor do processo faz. Nesses encontros ocorre a prestação de contas do gestor à alta gestão, apresentando e discutindo os valores apresentados pelos indicadores de desempenho do processo, bem como buscando auxílio, para a solução dos problemas. Por outro lado, se não houver esses encontros, que mostrem o valor do trabalho do Gestor, pode ser que ele se sinta desamparado e perca o ânimo de trabalhar para a melhoria de processo.
Em algumas organizações, as pessoas da Alta Gestão que realizam esses encontros, são agrupadas em uma entidade chamada “comitê de processos”.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                               Abril – 2015

Anúncios

01 Gestão de Processos de Negócio – BPM

Iniciamos pela conceituação de Negócio (Business)

  • Pessoas que interagem, para executar um conjunto de atividades de entrega de valor, para clientes, e gerar retorno aos detentores do empreendimento.
  • Trata-se da ocupação, da atividade ou do trabalho que se realiza, visando obtenção de retorno.
  • Uma organização ou sistema econômico, no qual produtos e/ou serviços são trocados um pelo outro ou por dinheiro. Podem ser de propriedade privada, sem fins lucrativos ou de propriedade do estado, de qualquer porte e segmento de mercado.
  • (deriva do latim, e quer dizer a negação do ócio, portanto, atitude)

Continuamos pela conceituação de Gestão

  • Gestão é a função que coordena esforços, traduzidos em atividades, para o cumprimento de metas / objetivos, utilizando ferramentas disponíveis, de forma eficiente e eficaz.
  • Gestão é frequentemente entendida como um fator de produção, juntamente com máquinas, materiais e recursos. (Recursos engloba: naturais, financeiros, materiais, físicos, tecnológicos, comunicação, humanos, patrimoniais).

“Gestão tem como principal motivador o aumento da eficácia da organização, visando tirar o maior proveito da estrutura de negócio confiada ao gestor, garantindo que estão sendo cumpridas as expectativas dos clientes, colaboradores e acionistas.” 

Principais etapas da Gestão

  1. Planejamento e tomada de decisão: Determinação de ação
  2. Organização: Coordenação de atividades e recursos
  3. Liderança: Gestão e motivação de pessoas
  4. Controle: Acompanhamento e avaliação

Breve Histórico da Gestão de negócio:

A primeira geração surgiu ao final do século XIX. Nela pontificaram grandes pensadores clássicos da gestão focada na produção, como Taylor, Ford e Fayol, que introduziram as primeiras ações de análise e padronização de tarefas, portanto orientadas à função – e daí o nome orientação funcional – dando formato acadêmico à divisão do trabalho industrial, aludida por Adam Smith em sua obra maior, “A Riqueza das Nações”. Tais pensadores concebiam as tarefas como passíveis de decomposição em ações menores e de curta duração, realizáveis ao longo de linhas de montagem de produção. Estas ações eram extensões operacionais das atividades de gerência e as organizações eram então divididas em departamentos funcionais.

A segunda geração, surgida após a 1ª Guerra Mundial, se notabilizou pela valorização da mão-de-obra e de seu ambiente de trabalho. É a fase da gestão de pessoal, onde o estilo autoritário dos gerentes se transforma em perfil focado na melhoria e aumento da produtividade. Alguns cuidados com as pessoas, tidos como irrelevantes, passaram a ser abordados com muito cuidado, tais como: redução de ruídos, aumento do nível de luminosidade, diminuição dos níveis de insalubridade etc. Os gerentes deviam ser mais esclarecidos para prover mais e melhor atenção aos trabalhadores.

A terceira geração representa a era da gestão da qualidade, que marcou também o renascer do Japão, no período pós 2ª Guerra Mundial, iniciada com o modelo TQC – Total Quality Control, adotado com grande sucesso pelos japoneses, e o ciclo de controle de qualidade “Just in time”, baseado no baixo custo de mão-de-obra e em novos métodos de trabalho e produção. Os gerentes passaram a ouvir e incentivar as sugestões dos trabalhadores na análise e melhoria dos processos, disseminando e fomentando a prática do trabalho em equipe e passando a considerar a hierarquia das necessidades do ser humano (pirâmide de Maslow), com reflexos positivos na qualidade da produção.

Nesse período, iniciou-se uma inundação do mercado com produtos japoneses, invertendo a ordem até então reinante, de que a demanda era maior que a oferta de produtos. Para produzir em escala e com qualidade, os japoneses implementaram metodologias e diferentes princípios de qualidade, que envolvem desde o fornecedor externo e todas as etapas de agregação de valor, incluindo as funções administrativas. Esta necessidade de controle dessa visão integral, que é a necessária para a geração do bem a ser adquirido pelo cliente final, conduziu as organizações a buscarem o entendimento e cuidados para a evolução, agora não só de cada departamento, mas de todas as funções envolvidas na geração do produto, que é a visão proporcionada pelos processos. Presença da visão colaborativa, na qual os gerentes passaram a ouvir e incentivas as sugestões dos trabalhadores na análise e melhoria dos processos.

A concorrência entre as organizações para satisfazer aos clientes é a própria essência das economias modernas. Durante os últimos estágios do século XX, a concorrência se intensificou, com as organizações buscando criar uma vantagem competitiva em mercados cada vez mais abarrotados, com um número de organizações cada vez maior disputando o mercado, com a oferta maior que a demanda e com clientes cada vez mais exigentes.

Paralelamente, uma nova dinâmica de mudanças conduziu as organizações ao desafio da Inovação, como atitude necessária à manutenção da competitividade e do crescimento sustentado. Para a maioria dessas organizações, a busca da constituição de um ambiente de melhoria contínua, com flexibilidade e capacidade de reação no tempo exigido e com baixo custo, que no seu âmago comporte um ambiente propício à Inovação tem sido um desafio. Um importante pilar para a constituição desse ambiente é seguramente o domínio dos Processos, um instrumento poderoso de análise e melhoria de uma operação, com o potencial de servir de ponto de partida para alterações na lógica do negócio.

A quarta geração é a da Gestão de Processos de Negócio, que pode ser dividida em quatro fases, para um melhor entendimento.

  • A primeira fase, ocorrida nas décadas de 60 e 70, sofreu grande influência da era da qualidade, cuja essência era o aperfeiçoamento dos processos, que por sua vez gerava o aumento da qualidade de bens e serviços. Programas de “melhoria contínua” (Kaizen e ciclo de Deming – PDCA), de “defeito zero” (diagramas causa-efeito – Ishikawa ou espinha de peixe, para identificar a causa raiz dos defeitos), assim como técnicas de brainstormpara a definição das causas de problemas e sugestões de melhoria, bem como diagrama de Pareto para priorizar a ordem de solução dos problemas, foram largamente utilizados.
  • Na segunda fase– (anos 80) surgiram as primeiras ferramentas para alinhar e conectar a estratégia corporativa à gestão organizacional: a “Análise SWOT” das organizações (avaliação do ambiente interno – (S) forças e (W) fraquezas – e do externo, por meio da análise de (O) oportunidades e de (T) ameaças), as forças de Porter para a estratégia competitiva (concorrentes, fornecedores, clientes, novos entrantes e substitutos), e a análise da Cadeia de Valor de Porter (vantagem competitiva / atividades Chave ou Primárias e de Suporte). A cadeia de valor é uma abordagem inteiramente do contexto de Processos de Negócio.
  • A terceira fase, que vai dos anos 90 ao final do século XX, aumentou o foco nos processospara a busca da redução de defeitos por milhão de itens produzidos. Métodos como o Six Sigma, a adoção do custeio baseado nas atividades – ABC, a Reengenharia, de Michael Hammer, as certificações em sistemas da qualidade, como a ISO e PNQ, os sistemas integrados de gestão, como ERPs, CRMs, BI/DW, SCM e o início da gestão do conhecimento, são marcas desta fase. Algumas dessas práticas, nascidas no ambiente industrial – chão de fábrica – foram e continuam sendo trazidas para o ambiente de serviço, nas organizações.
  • A quarta fase tem seu início coincidente com o do século XXI. É marcada pela governança corporativa, por meio do gerenciamento dos serviços e produtos de forma dinâmica e competitiva, que considera desde os macroprocessos no nível estratégico até os microprocessos (nível operacional), necessários ao fornecimento de produtos e serviços aos clientes. Há a visão clara de que toda a “cadeia de valor” é influenciada pelo gerenciamento dos processos. Este gerenciamento ocorre em âmbito multidepartamental, ou seja, cruzando os departamentos, para promover, de forma constante, a “melhoria contínua”, com foco no aumento de qualidade e na redução de custo e do risco das operações.

Antes da revolução Japonesa, pós segunda guerra, dava-se muita importância aos processos industriais, de chão de fábrica e pouca, ou pouco significativa, aos processos do ambiente de serviço. Os tempos são outros e atualmente, nas industrias operam os robôs, e “serviços” ganhou notoriedade, que pode ser identificada nos principais motores econômicos das grandes cidades. Amostra disso é São Paulo, que até poucos anos atrás era muito forte na indústria e, atualmente, o seu maior apelo econômico e empregatício é de serviços.

“A ênfase na gestão de processos vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes. Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão.”

Gestão (da organização) por Processo – BPM

Agora que visualizamos rapidamente a evolução dos mecanismos de gestão das organizações, vamos nos ater ao tema Gestão de Processos que, como vimos acima, é fundamento de alta relevância para a grande maioria de iniciativas de melhoria.

Há um novo cenário para as organizações, diferente daquele que foi a inspiração dos pensadores do início do século passado. Atualmente temos:

  • Necessidade de mais flexibilidade e agilidade
  • Clientes mais exigentes
  • Competição globalizada
  • Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação
  • Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações
  • Crescimento da terceirização
  • Uso intensivo de TI nos negócios, com ferramentas poderosíssimas, que nos permitem ir além, no contexto da gestão, para produzir mais e melhor aquilo que é a nossa missão de negócio.

Definição de Processo de Negócio

  • “Sequência coerente de atividades com o objetivo de executar um trabalho. A saída é o resultado de um processo de negócio, um produto requerido e consumido por um cliente interno ou externo“.
  • “Uma coleção de atividades, que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados, que representam agregação de valor ao cliente“.

Características dos Processos de Negócio:

  • É “disparado” por um evento (acontecimento) de negócio, externo a ele.
  • Transforma os insumos (entradas) em resultados (saídas) utilizando recursos disponíveis, representados pelas regulamentações legais, as exigências do contexto, normas, regras e políticas estabelecidas.
  • Como recursos pode-se entender as técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, recursos financeiros, regras, normas, políticas e todo o conhecimento envolvido na sua utilização.
  • A organização engloba não somente os aspectos organizacionais e estruturais, como também os seus agentes, ou seja, as pessoas com sua qualificação, motivação, postura e demais atributos. A capacidade de aprendizado da organização também é um dos seus elementos.
  • Um processo pode envolver diferentes setores organizacionais para a sua completa execução.

Importância e Valor dos Processos de Negócio, na organização:

  • Processos refletem a Missão, Visão e Valores da Organização.
  • São os processos da organização que produzem os resultados aos clientes.
  • São (preciosos) ativos da organização e, portanto devem ser tratados e cuidados como tal.
  • Permitem uma visão holística, na geração de um produto/serviço
  • Os processos possuem foco no cliente, e não na área ou no chefe.

Histórico de abordagens associadas a processos de negócio, mostrando o seu Valor e Importância. Temas constantemente praticados, que usam processos como base e fundamento, mostrando a importância e valor desse componente do negócio, no dia a dia das organizações.

  • Qualidade:      TQM                                                       Tecnologia da Informação:
  •                                   6 Sigma  e  Lean                                        Enterprise Architecture
  •                                   Lean                                                            Modelagem/Redesenho
  •                                   Toyota                                                         UML
  •                                                                                                       SOA
  • Gestão:Cadeia de Valor                                                               EAI
  •                            Reengenharia                                                     BPMN
  •                            Gestão do conhecimento                                    BPMS
  •                                                                                                        Workflow – Engine automação
  •                                                                                                         Monitoramento BAM / BI
  •                                                                                                         ERP
  •                                                                                                         Regras de Negócio
  •                                                                                                         ECM

“Se processos existem na organização e são importantes, é preciso cuidar para que estejam sempre com o desempenho ótimo. É então necessário fazer a Gestão dos Processos.”

Embora “processo” esteja presente em toda iniciativa de melhoria das organizações, isto nem sempre é visto e sentido com a dimensão que merece. Ocorre que estamos habituados desde os primeiros passos acadêmicos e/ou profissionais a pensar em gestão a partir das áreas ou departamentos, o que leva a alguns conhecidos inconvenientes:

  • Duplicação de esforços
  • Incertezas sobre tempo/custo total do processo
  • Muitas diferentes mãos (e áreas) atuando para a geração do produto
  • Falta de integração entre iniciativas
  • Perda de informações pelo trajeto da execução
  • Priorização de silos organizacionais
  • Insuficiente visibilidade do todo
  • Comprometimento da produtividade

Portanto, gerir negócio em 2014 com mecanismos, conceitos e metodologias de um século atrás, merece ao menos uma reflexão.

Não estamos apregoando que Gestão Funcional deva ser evitada, o organograma jogado no lixo, mas sim, convidamos a uma reflexão sobre a possibilidade de adoção de um novo moderno e eficaz mecanismo de gestão: Gestão por Processos.

“A organização é uma coleção de processos”     Prof. José Ernesto Lima Gonçalves – FGV

Definição de Gestão de Processos de Negócio:

BPM (Business Process Management) é um conjunto de Práticas1, que requer pessoas gestoras – os Gestores2de Processos, os quais, guiados por Metodologias3 de trabalho e normalmente suportados por Sistemas4, promovem a melhoria constante de cada processo da organização.

Práticas1: São as ações, atitudes e cuidados adotados pelo Gestor do Processo, para a sua melhoria. A relação dessas atitudes ou iniciativas encontra-se no tema “Escritório de Processos”. Envolvem o conhecimento do processo – através da sua documentação – análise criteriosa para identificação de pontos frágeis e oportunidades de melhoria, bem como da definição, implementação e acompanhamento de indicadores de desempenho, configurando a melhoria contínua:

Gestor de Processo2:

Pessoa responsável pela “saúde” do processo e para isso, zela pelo seu desempenho e por sua melhoria contínua, interagindo com todas as áreas da organização que exercem atividades no processo. É responsável também pela operação e gerenciamento do processo.

Metodologia3: Compreende o conjunto de Diretrizes, Regras, Boas Práticas e Padrões de Trabalho, para a condução das ações de BPM, e à consequente determinação das responsabilidades e autoridades por estas ações.  E essa definição associa-se o nome Governança de BPM. Vide Escritório de Processos

Sistemas4: Um ou mais software usado para facilitar, acelerar e trazer mais acuracidade nos trabalhos ligados à Gestão de Processos. Alguns provedores possuem uma suíte de software para essa finalidade, a qual é chamada de BPMS – Business Process Management Suite – na qual estão normalmente recursos para Desenho/Redesenho, Workflow, Monitoria (BAM e BI), Custos, Integração entre Aplicativos, ECM (ou GED) etc.). Neste particular faz-se necessária uma alusão especial a um recurso que efetivamente revoluciona a maneira de se trabalhar e gerenciar a execução do trabalho – vide Automação de Processos – Workflow

Constante: quando usamos o termo melhoria constante, ou o seu similar, melhoria contínua, fazemos referência a um trabalho que não tem fim, pois a melhoria das organizações também não podem ter fim. Essa consciência é essencial, para que não se façam trabalhos pontuais em processos, com grandes gastos de tempo e energia, com mapeamento e redesenho de processos e se pare por aí, perdendo-se a grande oportunidade de iniciar o importante trabalho de gerir os processos, no dia a dia da organização, obtendo como resultado os frutos dessa melhoria.

A Gestão por Processos é premissa básica para a implementação da qualidade em serviços prestados e produtos oferecidos, é uma ação sistêmica associada à melhoria contínua da organização. Uma organização orientada aos processos é, antes de tudo, uma organização consciente de seus objetivos, e que atua alinhada ao seu planejamento estratégico. Assim a Gestão de Processos foca em agregar valor aos processos de trabalho, possibilitando o entendimento, a análise e o aprimoramento das rotinas internas de trabalho, com vistas a garantir a eficiência, a eficácia, a efetividade e a legalidade dos serviços prestados.

Definição de BPM, segundo a ABPMP – BPM CBOK:  Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) é uma disciplina gerencial, que integra estratégias e objetivos de uma organização, com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos, e tecnologias, para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.

Algumas lembranças relativas à Gestão de Processos de Negócio:

  • Não se faz BPM com atitude isolada e sem continuidade!!
  • Software não é sinônimo de BPM.

Buscando melhorar o entendimento do que seja Gestão de Processos, no seu dia a dia, fizemos uma analogia do trabalho do Gestor de Processos com um Atendimento Médico.

No atendimento Médico Na Gestão de Processos
O Paciente O processo
O sintoma – A doença O problema ou Ponto Fraco do Processo
Os exames O Mapeamento dos Processos, Indicadores de Desempenho (KPI), levantamento de problemas
Remedios Os recursos de melhoria de processos – Escritório de processos.
Medicina preventiva PDCA
Exames periódicos KPIs e SLAs
 Considerações a respeito da analogia:
Cada paciente precisa ser examinado antes de ser medicado. É comum a realização de projetos de mapeamento e redesenho de processos sem que se saiba a razão exata desse trabalho, o seu motivador. Isto envolve um grande volume de tempo e dinheiro, que nem sempre oferecem o retorno ideal.
Antes de aplicar um remédio é preciso saber os sintomas É preciso um diagnóstico e então a aplicação do recurso de melhoria ideal para os sintomas de cada processo
Cada remédio tem sua função. O mesmo remédio não serve para todos os pacientes. Da mesma forma não se deve aplicar o mesmo recurso de melhoria a todos os processos indistintamente.
O exame deve ser direcionado à parte do corpo que apresentar algum sintoma, e não ao corpo inteiro. Mapear grandes volumes de Processos é semelhante a fazer raios-X do corpo inteiro. O ideal é fazer a priorização dos processos a serem estudados, principalmente com base na estratégia corporativa.
Medicina preventiva – antecipar-se à ocorrência de doenças, antes que os sintomas mais evidentes apareçam. Melhoria contínua – PDCA.  Através de um trabalho contínuo com foco na melhoria, o Gestor detecta problemas no seu nascedouro e os corrige antes que possam causar algum prejuízo ao processo.

Por onde começar, na Gestão por Processos?

Metodologia de Implementação de Gestão de Processo de Negócio – passos metodológicos

Apresentação:

Diversas organizações implementam iniciativas que guardam relação com Gestão de Processos, todavia, na grande maioria, são ações isoladas que levam a poucos resultados consistentes e duradouros, que efetivamente transformam a organização. Pela proliferação de iniciativas envolvendo processos, bem como pela atual vasta oferta de soluções informatizadas voltadas a processos (BPMS), muitas organizações têm feito investimentos significativo($) em trabalhos dessa natureza. Tanto no Brasil, como no exterior, são vários os casos que envolvem apenas mapeamento, análise e redesenho de processos, feitos a partir das áreas e não dos processos ponta a ponta.

Percebe-se, entretanto, que muitos dos esforços nesses projetos são pontuais, e com isso os benefícios acabam sendo reduzidos, e alguns até são perdidos ao longo do tempo. Caso característico é o de organizações que contratam consultorias externas para a modelagem de seus processos. Ao término dos trabalhos, os diagramas são “engavetados” e ficam rapidamente desatualizados. Com isso, não há a formação efetiva de uma cultura de cuidados com os processos, e os resultados da iniciativa são limitados – sem continuidade.

Em outras organizações ocorrem vários diferentes projetos focando processos, até ao mesmo tempo, de forma desconectada, desintegrados e consequentemente com baixa sinergia, com retornos de investimento nem sempre claros.

Nota-se que são iniciativas desconexas, pontuais, envolvem apenas parte da organização, e nem sempre nascem, prosperam e criam raízes, com a concordância e engajamento da alta gestão.

Diversos gestores parecem cada vez mais se perguntar como podem otimizar o valor extraído com as ações voltadas a processos – e a maioria ainda se pergunta: “mapear os processos, e o que mais? Quais os próximos passos? Como continuar a usar processos para produzir a melhoria do negócio, de forma perene, para se obter melhorias e consequentes ganhos?”

Tenho grande preocupação, no sentido de que trabalhos com processos não sejam, na sua organização, algo temporário, mas sim, algo que fique e faça parte dos mecanismos modernos de gestão da mesma.

A seguir, um roteiro simples para efetiva implementação e enraizamento da Gestão de Processos na organização. O propósito é sugerir uma metodologia para implementação de Gestão de Processos nas organizações, de forma que tal mecanismo de gestão crie raízes profundas na organização, incorporando-se como rotina de gestão.

A METODOLOGIA

Conceitualmente uma metodologia constitui-se de uma abordagem organizada, para atingir um objetivo, através de passos pré-estabelecidos. É um roteiro para o desenvolvimento estruturado de um conjunto de atividades, visando a qualidade e produtividade. A metodologia serve como guia, definindo por onde começar, que passos seguir, pessoas e conhecimentos envolvidos, bem como frames e templates utilizados. Gestão de Processos de negócios é uma disciplina que admite adaptações às realidades das organizações. A presente Metodologia de Implementação de Gestão de Processos é resultado de várias experiências de implementação dessa prática, em um vasto espectro de organizações, do contexto público e também do privado.

ETAPAS DA METODOLOGIA –

Metodologia de Implementação de Gestão de Processos de Negócio

Metodologia de Implementação de Gestão de Processos de Negócio

Considerando as atividades necessárias à iniciativa de implementação da Gestão de processos, descrevemos a seguir os principais passos. Procuramos prover resposta à indagação: Por onde começar, para praticar Gestão de Processos?

1º Passo – Decidir pela gestão de processos na organização

Entender os propósitos da organização com relação ao tema BPM – esclarecer a amplitude e limites da iniciativa na organização, inclusive para não se criar expectativas além daquilo que é possível com a mesma. Enfim, identificar claramente o que a organização quer com BPM, no curto, médio e longo prazos. Isto servirá de subsidio à definição estratégica para o desenvolvimento dos trabalhos. Nesta linha, é importante certificar-se de que a organização efetivamente entende o que seja BPM e o quer, como mecanismo de gestão.

É preciso que a alta gestão esteja convicta da necessidade de implementação de BPM na organização. Provavelmente essa etapa já foi realizada, e já existe essa convicção. Se ainda não existir, isto demanda uma conversa consultiva com a alta gestão, no sentido de que consigam ter a exata dimensão do que seja BPM, bem como as razões da instalação desse mecanismo de gestão. Neste caso busque, além de conversas consultivas, se necessário, o uso de workshop de conscientização sobre BPM.

2º Passo – Comunicar a implementação da gestão de Processos na Organização

Comunicar a decisão da organização em fazer gestão de processos, preparando as pessoas para receberem bem essa novidade. Dar satisfação às pessoas sobre a novidade.

Trata-se de um trabalho de divulgação da decisão da organização em fazer gestão de processos, esclarecendo o início dos trabalhos para a sua implementação.  Essa comunicação visa dar clareza da amplitude, abrangência, envolvimento e necessidade de engajamento de todos (de que forma cada um se engaja), particularmente a alta direção.  Não basta que uma ou duas pessoas queiram implementar BPM em uma organização. Isto já pode ser um bom início, mas não é suficiente. O maior número de pessoas precisa saber claramente o que é BPM, todos os porquês de se implementar BPM. Este trabalho de comunicação deve ser vivo e estar ocorrendo sempre que se tiver alguma informação nova.

Em algumas organizações essa comunicação ocorre antes mesmo da criação do Escritório de Processos, enquanto que em outras, aguarda-se a estruturação do Escritório e se faz um comunicado único, abordando a decisão de se fazer Gestão de Processos e já noticiando a instalação e início de operação do Escritório de Processos.

O mesmo evento pode ser realizado diversas vezes. Examine a necessidade na organização na qual você está implementando BPM. Envolva a área de comunicação nesta etapa. 

3º Passo – Criar o Escritório de Processos

O Escritório de Processos é responsável por propor revisões e evoluções nos recursos ligados à Gestão de Processos, mantendo a fidelidade ao Modelo de Governança de BPM, prospectando e internalizando metodologias, padrões, melhores práticas e ferramentas a serem aplicadas na gestão de processos. Enfim, o Escritório de Processos é o responsável por fazer a Gestão de Processos acontecer na organização.

É possível a instalação de BPM na organização, sem o Escritório de Processos? Sim, todavia, muito provavelmente ocorrerá uma dependência significativa de alguma consultoria, até que toda organização tenha ciência sobre o verdadeiro significado e forma de operação da Gestão de Processos e, isto esteja funcionando e com fortes raízes, de modo que não se necessite mais de alguém, que não seja o próprio gestor de processos, para fazer acontecer sua gestão.

4º Passo –  Construir a Cadeia de Valor

A partir da coleta de informações que subsidiam o entendimento dos processos, é construída a Cadeia de Valor Agregado da organização. (Cuidado! Não trate Cadeia de Valor por área…   A Cadeia é da organização como um todo). Para essa tarefa é necessário envolver pessoas que conheçam muito bem o que a organização faz. (não se preocupe com quem faz)

5º Passo – Conectar Estratégia com Processos

A mais nobre missão da Gestão de Processos, enfim, os cuidados com processos, é a contribuição na realização das iniciativas que atendam a realização/concretização da estratégia corporativa. Antes de começar qualquer trabalho de mapeamento – AS IS e/ou redesenho – TO BE, é fundamental que se tenha clara definição sobre quais são os processos que possuem responsabilidade sobre a realização da estratégia, e qual é essa responsabilidade. Deve-se envolver as pessoas que trabalham em atividades ligadas à Estratégia Corporativa.

6º Passo – Priorizar Processos

Não se faz a implantação de Gestão de Processos a todos os processos da organização, de uma vez. Isso demandaria projetos muito grandes de mapeamento e redesenho, que costumam ser longos e, em função disso, normalmente ficam comprometidos e perdem credibilidade, pois demoram a dar resultado. Nunca faça o mapeamento de todo o AS IS da organização, para só então fazer o TO BE. Aconselha-se fazer o trabalho de implementação da Gestão de Processos em pequenos blocos – tratados como pequenos projetos, de forma que seja um trabalho de curta duração e se possa, rapidamente, apurar e mostrar os ganhos obtidos.  A implantação da Gestão de Processo, em cada processo, requer uma série de passos, os quais demonstraremos a seguir.

Procure identificar como prioritários os processos que ofereçam claras chances de melhorias e principalmente, aqueles cujos gestores são mais receptivos e têm claro entendimento a respeito de BPM. Estima-se que o ideal é trabalhar com 5% do total de processos, cada vez que se prioriza e define o escopo de um novo projeto. Assim, com base na orientação dada pelo passo anterior, identifique os processos da Cadeia de Valor que têm responsabilidade perante a estratégia e dentre eles, eleja o que possui o pior desempenho atual, para que seja o primeiro a ser tratado e, então, siga os passos para a implementação da Gestão de Processo.

Não se assuste se eventualmente, na sua organização, aparecer uma prioridade, de natureza política, que supere os critérios de priorização até então seguidos. O processo escolhido deve ter claros e consistentes motivadores, que justifiquem aplicar esforços no seu desenho, redesenho e consequente melhoria.

Assim, concluímos a primeira priorização de processos para a implementação de BPM.

7º Passo – Mapear os processos – AS IS.

São levantadas informações em relação ao processo, tais como: Suas atividades (passo a passo), a descrição de cada atividade e os caminhos lógicos do processo, as áreas envolvidas, as pessoas (conhecimentos) envolvidas, frequência de execução. Na mesma oportunidade, são levantados e documentados os problemas e oportunidades de melhoria do processo. O produto é um diagrama e uma planilha com os problemas do processo. Mapear processo em si não se justifica. Busque os motivadores – nunca mapeie processo sem um claro e suficiente motivador ou propósito. Para um correto entendimento da realidade do processo é preciso descer no detalhe de cada atividade e, neste caso esse detalhe pode ser feito de forma textual, com a seguinte estrutura:

Input:
Papel:
Descrição detalhada (como se faz): Mencione lei, regra, norma, protocolo, instrução etc.
Papel (cargo):
Output:

8º Passo – Análise e diagnóstico do processo

É realizada a análise das informações levantadas – o diagrama detalhado e os problemas/oportunidades, permitindo o entendimento do cenário atual e fundamentando a proposição de melhorias, para a configuração do TO BE

9º Passo – Definição da visão futura do processo – TO BE

Consiste na definição da situação futura ideal para o processo.

São apresentadas e submetidas à validação, numa reunião de trabalho, as sugestões de melhoria, as quais são refletidas na documentação do processo. Cada atividade é descrita textualmente, com os detalhes:

Input:
Papel:
Descrição detalhada:
Papel: (cargo):
Output:

O resultado desse trabalho é:  diagramas e manuais de procedimento do processo TO BE. Também nesta etapa são definidos os indicadores de desempenho e o Gestor para o processo.

Deve-se criar um documento que demonstre as mudanças propostas, o benefício visualizado e o custo da implantação das mesmas. Esse material serve de referência para a alta gestão decidir sobre a aprovação, ou não, das mudanças.

10º Passo – Implementação do processo melhorado

Concluídos os passos anteriores, é definido, pelo gestor do processo, o plano de implementação das melhorias aprovadas. Conscientize-se de que este é o passo mais difícil, pois a tendência natural é que as coisas não mudem e, o processo continue a ser feito exatamente como antes. Portanto uma dose especial de cuidado e esforço, nesse passo. Agora é hora de apontar detalhes, no plano de implantação, para que tudo o que foi projetado, efetivamente ocorra.
Aqui está a chave fundamental para a implementação do BPM ———————————->     
Como dito anteriormente, a tendência é que o processo continue como está. Quem pode garantir que as mudanças ocorram? O Escritório de Processos exerce uma função fundamental nesse trabalho, prestando serviço, auxiliando o Gestor do Processo, nas atividades previstas no plano de implementação e, principalmente nas definições de indicadores de desempenho, o seu levantamento e guarda dessa informação para constituir a série histórica do desempenho, ferramenta fundamental às tomadas de decisão do gestor. Seria algo como fazer o trabalho do gestor de processo, nessa fase inicial da gestão de processo. Se deixado somente na mão e responsabilidade do gestor, é possível que ele não consiga fazer todas as atividades requeridas, em função de outras atividades que exigem dele na organização.  Naturalmente, com o passar do tempo e a normalização da situação, o Gestor passa a assumir o efetivo controle da gestão do processo e, o Escritório de processos começa a se afastar, para que o domínio seja efetivamente do gestor.

11º Passo Monitoramento e Melhoria Contínua do processo

O monitoramento do novo processo deve ser um trabalho contínuo, sob a responsabilidade do Gestor do Processo, com vistas a examinar se o desempenho projetado está sendo atingido.
Naturalmente, é também tarefa do gestor, assegurar a fidelidade do processo à documentação, bem como a busca constante da melhoria em geral do processo.

==> Sequência da Melhoria Contínua do processo

A partir dessa etapa não estamos mais em um projeto de mapeamento e redesenho!  Entramos no período de melhoria contínua do processo, (em BPM propriamente dito) o qual não deve ter fim. Para promover essa melhoria contínua o Gestor do Processo pode utilizar-se de diversos recursos, no ambiente de BPM, auxiliado pelo Escritório de Processos.
Lembre-se de divulgar os resultados obtidos com a melhoria de processos, à medida que eles forem ocorrendo.

Tomando como referência que trabalhamos 5% do total de processos no primeiro projeto, ao concluir a etapa 10 temos que retomar um próximo lote de processos priorizados, o que nos remete novamente ao ponto 6, obtendo uma segunda priorização e iniciando um novo projeto. Isto irá se repetir até que toda a organização esteja com os processos documentados e sendo geridos.

As providências básicas para a melhoria do processo já foram tomadas. Agora é tempo de se pensar em recursos mais sofisticados para promover a evolução do processo. A seguir os principais recursos que auxiliam o Gestor do Processo, nesta tarefa.

Automação do processo (engine de automação)

– Implementação de ERP / Desenvolvimento de Sistema

– Gestão de Competências

– Custeio por Atividade – ABC

GRC – Gestão de Riscos e Controles

Benchmarking

– 6SigmaLean

————————————————-  Fim da metodologia ————————————

Benefícios decorrentes da adoção da Gestão de Processos na organização

Qualidade:

  • Padronização, transparência e formalidade na execução dos processos
  • Controles em sistemas oficiais, desenvolvidos a partir da realidade do negócio, espelhada na documentação de processos – vide Desenvolvimento de Soluções
  • Melhoria da relação com órgãos reguladores
  • Trabalho focado e baseado na opinião do cliente
  • Melhores softwares, desenvolvidos com base em processos
  • Registro do conhecimento – padronização
  • Melhoria da imagem da organização perante o cliente

Produtividade – Eficiência – Eficácia:

  • Redução de perdas por falha, reprocessamento e espera.
  • Minimização do volume de áreas atuando no processo
  • Minimização de tráfego de papel
  • Redução de custo, com minimização de atividades manuais
  • Significativo aumento da produtividade
  • Pessoas com competências ideais para a execução dos processos
  • Certeza de uso de práticas atuais (as melhores)
  • Ausência de gargalos na execução do processo
  • Controle da eficiência e eficácia dos processos – pelo monitoramento
  • Uso efetivo dos sistemas, como facilitadores para a execução dos processos
  • Ausência de trabalhos que não agregam valor
  • Ausência de burocracia desnecessária na execução do processo
  • Ausência de barreiras de comunicação – interna e/ou externa
  • Diminuição da perda de talentos – satisfação dos funcionários

Gerenciabilidade:

  • Mecanismo eficiente de gestão do negócio
  • Domínio sobre custo e tempo da operação
  • Maior visibilidade do dia a dia da operação
  • Alinhamento das ações operacionais com estratégia da organização
  • Facilidade de visão holística da operação
  • Rastreabilidade da execução dos processos

Previsibilidade / Flexibilidade:

  • Planejamento na execução dos processos
  • Execução conforme os prazos definidos
  • Facilidade de reação perante mudanças no contexto de negócio
  • Ambiente propicio à Inovação
  • Facilidade na identificação de oportunidade de melhoria – Inovação

Confiabilidade:

  • Processos estáveis (sem variações significativas) –
  • Informações estatísticas que propiciam seguras decisões dos gestores
  • Maior certeza de compliance e sua confirmação
     

“O processo é desenhado para produzir os resultados que está produzindo. Se não gostar dos resultados, corrija o
processo”.    David Greer

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                           Abril – 2015

02 Estrategia e Processos (Cadeia de Valor)

I – Estratégia em Negócio – Definição:

Estratégia é a forma pela a qual a organização descreve quais são suas necessidades ou anseios estratégicos de futuro, bem como o que deve ser feito (ações práticas) para que estes anseios sejam alcançados. A estratégia quando definida e descrita torna-se um conjunto de objetivos e planos de ação ou iniciativas e, sua execução envolve Pessoas, Recursos e Processos, os quais promovem a busca constante por uma melhor posição da organização no contexto no qual atua. Estratégia direciona o que deve ser feito e o que não deve ser feito e está sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcançá-lo. São predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da organização.

Planejamento estratégico é uma iniciativa gerencial, ligada à formulação de objetivos e para a seleção de respectivos programas de ação para sua execução. Também considera premissas básicas, que a organização deve respeitar, para que todos os seus processos tenham coerência e sustentação. É a formulação e implementação de objetivos estratégicos, que por sua vez definem as áreas de negócio nas quais a organização irá atuar e a ênfase que cada área deverá implementar, para que esses objetivos sejam alcançados.  As necessidades de planejamento estratégico estão ligadas às oportunidades e ameaças de cada organização. Um planejamento eficaz necessita identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para geri-las, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de obtê-los.

Balanced Scorecard (BSC) é um recurso metodológico que ajuda as organizações a traduzirem a estratégia em objetivos operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho dos processos e pessoas. Preconiza a existência de Medidores ou Indicadores (KPI), que retratam ao longo do tempo a situação de determinados objetivos estratégicos, relativamente ao alcance (ou não) das metas estabelecidas para os mesmos.

Aplicações do planejamento estratégico:

  • Melhorar os resultados da organização
  • Descrever os desenvolvimentos necessários e traçar as vias coerentes para a realização dos mesmos
  • Permitir a integração dos diversos atores da organização, para o alcance dos objetivos corporativos
  • Instrumento de aprendizagem

As organizações fazem Planejamento Estratégico pois precisam fazer diferente as coisas, ou fazer coisas deferentes. Nenhuma organização faz um planejamento estratégico, se não precisar mudar algo.

Estratégia é aplicável a organizações privadas ou públicas.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

A estratégia é considerada a arte de gerar valor….

              …os processos, responsáveis pela execução da estratégia.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

II – Cadeia de Valor – Definição:

Em 1947 Lawrence D. Miles criou e introduziu a técnica da Análise de Valor, identificando, clarificando e separando os custos que têm e os que não têm relação com os clientes. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica numa análise detalhada do valor criado pela organização através da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço, pelas suas diferentes etapas: concepção, produção ou desenvolvimento, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções de Cadeia de Valor, acrescida do produto ou serviço e de valor para o acionista cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

Definição 1 – Cadeia de Valor – Designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela organização para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de desenvolvimento e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está ligado ao seguinte. Esta é uma metodologia sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de valor.

Definição 2 – Cadeia de Valor – É uma forma de representar como a organização torna efetivos a sua missão e objetivos. É o conjunto de atividades desenvolvidas pela organização, tanto para a geração dos produtos razão da sua existência, quanto aquelas que suportam a geração desses produtos. É a descrição – normalmente gráfica – dos componentes básicos da operação uma organização e dos relacionamentos entre eles. Pelo fato de representar o conjunto de processos que compõem a organização, em alguns casos são chamados de “Processograma“, em uma analogia com o organograma convencional, que representa a estrutura de áreas da organização. É a representação da estrutura de processos de uma organização ou, É a estrutura da organização, segundo os seus processos.

  • Cadeia de Valor representa o inventário de processos de uma organização
  • Arquitetura de Processos da organização
  • Representação da organização, pelos seus processos
  • Processos encadeados gerando valor

Desdobramento

As atividades de valor, portanto componentes da Cadeia de Valor, podem ser classificadas em dois grupos essenciais:

  • Primárias: associadas a criação física do produto/serviço, venda, transferência para o comprador e assistência após a venda. Nesta classe estão os processos que atendem a finalidade essencial da organização, ou seja, aquilo que cumpre a missão da organização. São também chamados de Core, Finalísticos, ou Chave.
  • Suporte:  sustentam as atividades primárias fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e outras funções.

Algumas organizações destacam um terceiro grupo, dos processos ligados à Estratégia Corporativa.

Dentro de cada classificação, os processos vão sendo detalhados ou desdobrados, em partes menores e assim representados em diagramas subordinados aos superiores, constituindo assim os níveis de detalhamento dos processos da Cadeia de Valor. Por não haver uma nomenclatura universal, o nome de cada nível varia, em diferentes organizações – ex. Megaprocesso, Processo, Subprocesso, etc., o que costuma causar alguma confusão. Para evitar tais confusões recomenda-se usar: macroprocessos de nível 1, nível 2, nível 3 etc.

Abaixo exemplo de desdobramentos dos processos na Cadeia de Valor (em níveis):

Cadeia de Valor - Nível 1

Cadeia de Valor – Nível 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cadeia de Valor - Nível 2

Cadeia de Valor – Nível 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cadeia de Valor - Nível 3

Cadeia de Valor – Nível 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Analogia – Cadeia de Valor X Índice de um livro

Fizemos uma analogia da Cadeia de Valor com o Índice de um livro, o qual descreve, em tópicos e subtópicos, os temas que serão tratados em detalhe, no livro.

Cadeia de Valor descreve, de forma macro, os processos que são (ou serão) detalhados, em forma de fluxo de trabalho. O trabalho de desenho e redesenho de processo deve ser feito a partir da Cadeia de Valor e orientado por ela.

Algumas lembranças relativas à documentação de uma Cadeia de Valor:

  • Se a organização não tem cadeia de valor, o mapeamento dos processos tende a ser feito por área (processos da área), um erro grosseiro de concepção do trabalho.
  • O número de processos de uma arquitetura não tem qualquer relação com a importância de uma organização.
  • Nos trabalhos de estruturação e documentação da Cadeia de Valor, solicite aos entrevistados que apresentem uma visão geral dos produtos e principais atividades realizadas pela organização para gerá-los. Faça um exercício de abstração, solicite que descrevam todas as atividades da organização e procurem esquecer que existem áreas, ou departamentos.
  • Um cuidado importante é não confundir um conjunto de atribuições de uma determinada área, com um processo. Por vezes ocorre de que um processo realizado por 2 ou mais áreas acabe sendo visto e modelado como dois processos distintos.
  • Procure concentrar em, no máximo 3 o número de níveis de desdobramento da Cadeia de Valor
  • Procure sequenciar os processos dentro de uma ordem lógico-temporal. Há, todavia, casos de processos que ocorrem em paralelo, e assim devem ser registrados.
  • Uma visão cada vez mais praticada é a “de” – “até” de cada processo, que mostra onde se inicia, toda cadeia e onde a mesma se encerra. Esta visão é também chamada “Ponta-a-ponta”. Amostras desse tipo de tratamento pode ser encontrado, através de softwares de busca, com as denominações:

“Order to Cash”, no caso de venda e, Order to Pay, no caso de compra.

  • Um elenco de todos os produtos/serviços gerados pela organização auxilia a identificação dos processos. Eles existem para gerar esses produtos/serviços.

Aplicações para a Cadeia de Valor:

  • Propiciar uma visão global de processos da organização – como ela é vista, segundo os seus processos (processograma). Esta visão é análoga ao índice de um livro, sendo que o livro propriamente dito são os fluxos detalhados dos processos.
  • Vincular / Ligar os processos com os objetivos estratégicos da Organização.
  • Atribuir responsabilidade de prestação de contas para melhoria e gerenciamento dos processos, segundo a visão ponta-a-ponta.
  • Navegação entre os níveis – desde o mais alto nível da Cadeia de Valor, até o fluxo detalhado do processo (dependendo da ferramenta usada para a modelagem).
  • Base para priorizar os projetos de melhoria de processos.
  • Ponto de partida para o mapeamento de processos – (não se deve fazer mapeamento por área, mas sim por processo da Cadeia de Valor)

Recomendação Importante: O mapeamento de processos deve ser um ato seguinte à estruturação da cadeia de valor – chamado trabalho Top Down. Cada fluxo de trabalho deve ter o seu correspondente elemento macro na cadeia de valor. 

III – Conexão Estratégia e Processos

Uma vez conhecida a Estratégia e documentada a Cadeia de Valor é preciso fazer a conexão entre esses elementos, ou seja, atribuir a cada processo a responsabilidade do mesmo com a realização da estratégia corporativa. Esta informação é de alta importância ao gestor do processo, como guia para as suas ações de monitoria do desempenho do processo. É também fundamental para um bom encaminhamento e priorização dos projetos de melhorias de processos.

Objetivo Estratégico FCS – Fator Crítico de Sucesso Iniciativa Estratégica Projeto Responsável Processo Responsável KPIs – Medir o desempenho
do processo
Atender o maior número de cidadãos, com qualidade (eliminar fila) Iniciar o atendimento no tempo ideal Reestruturação do processo de atendimento Atender paciente no Pronto Socorro 1 – Tempo para início do atendimento
2 – Índice de satisfação do cidadão atendido
Reconstruir o layout da instalação do Pronto Socorro (instalação, equipamentos, pessoas) Refazimento do layout do Pronto Socorro

Amostra de ligação – Estratégia e Processos

O Escritório de Processos deve apoiar a construção da conexão da estratégia da organização com os processos, cujo trabalho deve ocorrer, a exemplo da construção da Cadeia de Valor, em reuniões usando a técnica JAD.

Projetos muito grandes de mapeamento e redesenho de processos costumam ser longos e, em função disso, normalmente ficam comprometidos e perdem credibilidade. Aconselha-se fazer o trabalho de mapeamento e redesenho de processos em pequenos blocos, de forma que seja um trabalho rápido e se possa rapidamente apurar e mostrar os ganhos obtidos. A fonte fundamental para isso é a priorização dos processos a serem trabalhados, definida pela ligação Estratégia e Processos.
Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                            Abril – 2015

03 Escritorio de Processos

Antes de pensarmos em justificar o Escritório de Processos – em algumas organizações “Área de Processos”, é preciso que se tenha justificado o BPM na organização, apoiado por consistentes ações de comunicação.

A implementação e enraizamento da Gestão de Processos na organização depende de alguns cuidados e atitudes. Sobretudo, isto precisa ser conduzido por ações que obedeçam a Governança Corporativa.
 

  1. Governança Corporativa

Definição 1 – Refere-se a melhores práticas, regras, costumes, leis, políticas e regulamentos que têm como finalidade regular o modo como uma organização é administrada e controlada, favorecendo os interesses mútuos de acionistas controladores, acionistas minoritários, administradores, funcionários e fornecedores. Em outras palavras, é o que dá certa tranquilidade aos profissionais envolvidos com a companhia, de que sua administração segue algumas regras, para que tudo não vire uma “bagunça”. As boas práticas de governança corporativa vão desde como a organização encara suas finanças, passando pelo respeito ao acionista minoritário e podendo chegar até ao seu comprometimento com responsabilidade social e sustentabilidade empresarial.

Definição 2 – Consiste em estruturas que permitem acompanhar os resultados, avaliar o desempenho e remunerar de acordo com a realização desses resultados, face aos objetivos. teoria da agência é fundamental para o enquadramento da governança corporativa. Procura-se por diversos meios alinhar os interesses dos gestores com os dos acionistas. Isso pode ser feito através das estruturas e órgãos societários, bem como através de sistemas de gestão e avaliação de desempenho, incluindo sistemas de remuneração e incentivos.

  1. A Gestão de Processos – Business Process Management – BPM

Se processo é importante, é preciso dedicação de cuidados para com eles, para que estejam em melhoria constante e como consequência, reflitam em melhoria do negócio como um todo. Assim, se a organização é um conjunto de processos e estes estão bem cuidados e com a “saúde” boa, garantida por eficientes Indicadores, é natural também que a organização, globalmente, esteja com a saúde boa. É preciso ir além de projetos pontuais de processos. É preciso implementar a Gestão (constantedos Processos.
 

  1. Governança de BPM

Refere-se ao conjunto de melhores práticas, objetivos e políticas, traduzidas em diretrizes, regras e atividades, para a condução das ações de BPM, e à consequente determinação das responsabilidades e autoridades pelas ações, em uma organização. Enfim, é o que determina e norteia as ações de BPM, principalmente quanto à ligação da alta gestão com a operação dos processos.

A governança de processos busca reforçar o alinhamento estratégico entre a gestão de processos e os interesses do negócio, bem como evitar a duplicidade de esforços relativos às iniciativas de BPM.

Cria ainda mecanismos de padronização, versionamento e consolidação da metodologia corporativa, para o tratamento dos processos de negócio e os mecanismos de gestão dos mesmos, visando à melhoria do negócio como um todo e institucionalizando a gestão de processos, como efetivo instrumento de melhoria contínua.

A disciplina BPM amadureceu, como mecanismo de gestão e se legitimou como método inovador e de ponta para a gestão da organização, primando pela maior colaboração entre indivíduos e com foco em resultados sistêmicos, contrapondo-se à tradicional visão de especialização de tarefas em silos funcionais (áreas). A governança de BPM visa assegurar que BPM seja reconhecido como instrumento de gestão na organização, bem como crie raízes profundas na cultura de gestão, atingindo todos os seus níveis.
 

  1. O Escritório de Processos como implementador da Governança de BPM – justificativa

Para se configurar a Gestão de Processos, 3 elementos são imprescindíveis:

1 – Governança de Processos – Método,
2 – Ferramentas de Software (aqui se inclui o monitoramento)
3 – Gestor de Processo – Pessoas.

A união desses 3 elementos possibilita o acompanhamento da evolução do processo e a consciente e consistente tomada de decisão pelo seu Gestor.

No trabalho de análise do processo, diversos problemas que afetam negativamente os processos podem ser identificados. Através da identificação da causa raiz de cada problema e os “sintomas” que conduzem à fragilidade, é possível a identificação da correspondente solução ou “remédio”.  Embora o Gestor consiga identificar o problema e na maioria dos casos, a causa raiz, cada causa dessas requer uma solução específica e isto pode, portanto, significar um número expressivo de iniciativas, para as quais nem sempre o gestor está preparado ou capacitado, ou ainda, dispõe de tempo. O Gestor é pessoa ligada a negócio e não necessariamente a tecnologia e metodologias e, nestas situações, para auxiliar no cumprimento de sua missão e responsabilidades, recorre ao Escritório de Processos.


Definição de Escritório de Processos

Escritório de Processos, uma entidade interna à organização, que presta serviços ligados ao contexto de processos a todos os Gestores de Processos, facilitando a adoção das soluções identificadas para cada problema.

Um Escritório de Processos é elemento vital para conferir à Gestão de Processos uma visão sistêmica, inovadora e efetiva, que visa, sobretudo:

  • Evitar a perda de conteúdo de projetos de processos ao longo do tempo, ou o “engavetamento” e sua
    consequente desatualização
  • A criação e enraizamento da cultura de processos em todaa organização
  • Tornar BPM uma iniciativa perene, fazendo parte do contexto de gestão global da organização, no seu
    dia a dia
  • Promover iniciativas conexas e de alta sinergia, alinhadas à estratégia corporativa
  • Promover o entendimento e consequente engajamento de todosda organização, no trabalho de melhoria global do negócio
  • Mensurar, junto com os gestores, os valores decorrentes dos ganhos propiciados pelas melhorias
    resultantes das ações com processos – retornos sobre investimento (ROI)
  • Institucionalizar a gestão de processos como efetivo instrumento de melhoria contínua.

Dos casos conhecidos, percebemos que não há um modelo único e consolidado para a atuação de um Escritório de Processos. Suas atribuições podem variar em função da natureza das ações de BPM em andamento, da maturidade da gestão de processos e do próprio perfil de cada organização. Considerando essa variação, citamos algumas responsabilidades usuais do Escritório de Processos:

  • Apoio aos Gestores dos Processos, sendo um braço de auxílio nos trabalhos de acompanhamento e aplicação das iniciativas para a melhoria de cada processo.
  • Fomento às ações de melhoria contínua dos processos
  • Orientação na formulação dos indicadores de desempenho dos processos
  • Participação e acompanhamento da gestão dos projetosque envolvem melhorias de processos
  • Suporte e acompanhamento das iniciativas de implementação de TI para processos
  • Fomento e integração entre os processos e áreas envolvidas
  • Guardião dos padrões, regras, mecanismos de avaliação etc., e também das ferramentas usadas na Gestão de Processos
  • Gestor das metodologias aplicáveis ao ciclo de vida dos processos (modelagem, análise, proposição e implantação de melhorias, monitoramento, avaliação dos resultados)
  • Desenvolvimento e difusão de metodologia e as melhores práticas de gestão por processos
  • Institucionalização e enraizamento das iniciativas de BPM na organização
  • Interlocutor entre os Gestores de Processos com a Alta Administração e também com a Gestão de Projetos

Nota: O Escritório de Processos não é Gestor de Processos e nem deve fazer as funções ligadas à gestão de processos, pois para isso a organização contratou os gestores de negócio. Ele não retira autonomia das áreas de negócio, mas sim auxilia e participa, nas iniciativas definidas pelos gestores para a melhoria de cada processo, como um prestador de serviços.

É possível a instalação de BPM na organização, sem o Escritório de Processos? Sim, todavia, muito provavelmente ocorrerá uma dependência significativa de alguma consultoria, até que toda organização tenha ciência sobre o verdadeiro significado e forma de operação da Gestão de Processos e, isto esteja funcionando e com fortes raízes, de modo que não se necessite mais de alguém, que não seja o próprio Gestor de Processos, para fazer acontecer sua gestão.

        5.  Portfólio de Serviços do Escritório de Processos

O portfólio de serviços prestados pelo escritório de processos para a organização pode ser mais bem entendido se visualizado ao longo do ciclo de vida da gestão de processos. De maneira genérica, as ações ligadas à gestão de processos se situam em: Ações ligadas à Implementação e enraizamento; estratégia e sua conexão com processos; ações e projetos de melhoria processos; implantação da melhorias definidas, monitoramento e controle de processos. As ações ligadas à Implementação e enraizamento são de execução mais específica e única do próprio Escritório, enquanto que as demais são realizadas em conjunto: Escritório + Gestor de Processo.


Ações ligadas à Implementação e enraizamento de BPM na organização 

  • Estruturar e prover Capacitação em BPM – cultura de Gestão de Processos
  • Criar e manter arquitetura corporativa de processos – controle de acesso
  • Criar, manter e publicar a documentação de processos
  • Consolidar registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados
  • Desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores práticas de gestão por processos
  • Criar e manter as metodologias aplicáveis ao ciclo de vida da gestão de processos
  • Definição de padrões tecnológicos e ferramentas pra BPM (BPMS)
     

Ações ligadas à Estratégia e sua conexão com processos

  • Manter Cadeia de Valor
  • Conectar Estratégia e Processos
  • Realizar interlocução entre os Gestores de Processos com a alta administração e também com a Gestão de Projetos
  • Gestão de mudança – Comunicação

Ações ligadas a projetos e medidas pontuais de melhoria de processos

 Ações ligadas à implementação de melhorias em processos

  • Planejar e acompanhar Implantação de Mudanças
  • Levantamento e publicação de ROI (retorno do Investimento) das ações de melhoria

 Ações ligadas ao monitoramento e controle de processos

  • Orientar na formulação dos indicadores de desempenho dos processos KPI
  • Levantar e auxiliar na análise de indicadores de Desempenho de Processos
  • Publicar os Indicadores de Desempenho de processos
  1. Denominações para o Escritório de Processos  
  • Escritório de Processos
  • O&M e Processos
  • Centro de Excelência (CoE) em BPM (nome usado em Inglês)
  • Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)
  • Grupo de apoio a BPM
  • Área de Processos
  • Escritório de Processos e Projetos
  • Centro de Competência em Processos
  1. Etapas da implementação de um Escritório de Processos

Algumas organizações supervalorizam o Escritório de Processos, como se fosse a única e mais importante iniciativa para se estabelecer, ao implementar BPM, consumindo tempo, recursos e esforços exclusivamente para sua implementação e deixando demais ações em segundo plano ou prioridade.

É claro que o Escritório é importante e sem ele, qualquer iniciativa de processo pode se perder no tempo, prejudicando e comprometendo a credibilidade. Deve-se ter em mente que o importante é a transformação que o Escritório pode ajudar a provocar na organização e que nessa medida, é importante que todos os componentes envolvidos com a implementação de BPM sejam balanceados para fortificar a chance de êxito da iniciativa.

Embora alguns considerem algo complexo, implantar um Escritório de Processos é algo relativamente natural. Existem algumas dimensões políticas e organizacionais que devem ser consideradas ao longo de sua implantação, e a mudança deve ser gerida de forma adequada para garantir a obtenção do total apoio organizacional e a verdadeira institucionalização e enraizamento da Gestão de Processos na organização.

Não é imperioso implementar o Escritório na sua plenitude, com todos o seu portfólio operante, no primeiro momento, podendo ser implementado apenas com os serviços e elementos associados apenas para o que é essencial ao início da operação. À medida que vai se ganhando maturidade, os serviços e requisitos associados que tinham sido considerados no planejamento como ações de futuro começam a ser inicializados e incorporados ao portfólio de serviços do Escritório.

A seguir uma visão geral dos passos que entendemos fundamentais para a implementação do Escritório de Processos e consequente institucionalização efetiva da Gestão de Processos na organização

7a – Definir o posicionamento da entidade Escritório de Processos na organização
Antes de definir os objetivos para o Escritório de Processos, é necessário definir claramente o que a organização espera do BPM, no curto, médio e longo prazos. Tendo isto definido, inventariar as ações de BPM e respectivos estágios, bem como o pensamento estratégico da organização a respeito daquilo que se espera do Escritório de Processos. O envolvimento da alta administração é fundamental para o êxito da iniciativa de BPM. Assim, envolver seus membros e tê-los como patrocinadores desde o início é fundamental, inclusive como argumento de vendas para os demais da organização, que em algum momento serão envolvidos. Com isto faz-se a comunicação Institucional do início das atividades do Escritório de Processos, legitimando a sua existência na organização.

7b – Ações de comunicação da instalação da iniciativa de BPM na organização
Noticiar a decisão da iniciativa de implementação de BPM, focando principalmente:

  • Objetivos / razões da organização com relação à iniciativa BPM (por quê) – resultados esperados
  • Plano de ação ao longo do tempo – Ligado ao tema
  • Patrocinador(ES)
  • Quem se envolve com a iniciativa e de que forma
  • Criação do Escritório de Processos como elemento de apoio
  • Capacitação em BPM
  • Mudanças possíveis como decorrência 

7c – Artefatos de auxílio à Gestão de Processos
Refere-se à definição e registro dos mecanismos de auxílio, facilitação e padronização das ações ligadas ao tema processos. Normalmente caracterizam-se por orientar o uso de software, notações, rotinas, recursos de identificação e priorização de problemas, templates e assemelhados 

7d – Estruturação dos Processos do EP
A partir do portfólio de serviços, (visto anteriormente neste artigo) monta-se um plano de ação que demonstre o detalhamento de cada processo do Escritório de Processos – Core, Apoio e de Gestão, associado ao serviço disponibilizado, com os seguintes detalhes mínimos:
A operação do escritório é especificada com base no papel pensado para o mesmo e nos serviços associados a sua atuação. Também deve ser entendido o grau de prioridade de cada serviço, de forma a organizar sua trajetória de implantação e facilitar o dimensionamento de recursos associados, definindo assim quando cada serviço estará disponível (plano).

7e – Estruturação dos elementos da Governança de BPM
Formalização dos elementos componentes da governança de processos e a forma de operacionalização e manutenção dos mesmos na organização. Neste ponto se define quais serviços serão providos diretamente pelo EP e quais serão contratados no mercado – pelo menos no início da operação.

7f – Estruturação / Definição de Recursos do Escritório de Processos dos recursos do EP
Definição e planejamento da disponibilização dos recursos: humanos, tecnológicos e de Infraestrutura física, de acordo com o planejamento da implementação. São descritos os recursos necessários para a montagem da infraestrutura tecnológica para a execução dos serviços. No caso dos Recursos Humanos, são detalhados os perfis e competências, a divisão de tarefas e postos físicos de trabalho, além dos mecanismos de Avaliação e Recompensa.

Relativamente à estrutura organizacional, seu posicionamento perante o organograma é bastante variado. Há casos em que estão vinculados diretamente à alta direção; criados como um novo departamento; ou mesmo ligados a áreas já existentes como ­Qualidade, TI, Recursos Humanos, Controles Internos, ou O&M, são os casos mais usuais.

Deve-se levar em conta também o posicionamento físico ou instalações físicas, para acomodar os recursos humanos do escritório.

7g – Ações ligadas à definição dos serviços e respectiva responsabilidade em BPM
Para que haja a necessária clareza quanto às ações desenvolvidas no contexto de BPM na organização, o que inclui o portfólio de serviços do Escritório de Processos, bem como o papel de cada entidade ou área na sua execução – e não somente do Escritório de Processos – é imperioso definir e documentar essa decisão, para que sirva de guia no dia a dia dos trabalhos que serão desenvolvidos. Normalmente para esse fim, estrutura-se uma matriz RACI.

R – Responsável: Quem é responsável pela execução (a execução pode ser delegada)
A – Accountable, quem presta conta (exemplo: sobre os resultados do processo)
C – Consultado, quem é consultado (exemplo: antes da execução de uma atividade)
I – Informado, quem é informado (exemplo: antes ou depois da execução de uma atividade)

O escritório deve ser visto como um facilitador interno, que presta serviços associados à gestão de processos.

7h – Definição da forma de relacionamento do EP com demais áreas
Com base no rol de atividades desenvolvidas no âmbito da Gestão de Processos, como registrado na matriz RACI, define-se como será o relacionamento do Escritório de Processos com os demais atores ligados a BPM da organização, e vice-versa, os mecanismos de facilitação dessa relação, os SLAs e demais mecanismos de medição do desempenho do Escritório de Processos. Define-se também os mecanismos de custeio dos serviços do Escritório, cujos passos visam legitimar a existência do Escritório de Processos, inserindo-o no ciclo orçamentário e de planejamento estratégico da organização.

7i – Planejamento da implantação do Escritório de Processos
Nem todo serviço necessita ser implementado ao mesmo tempo.  O ideal é que se faça a implementação por etapas, de forma que haja uma boa assimilação de cada serviço e em seguida se inicie a implementação do próximo, com a necessária segurança. Define-se então, a prioridade de implementação de cada serviço, de acordo com a necessidade e também com o nível de maturidade da organização em processos. Um pressuposto importante para se decidir implementar um determinado serviço é uma eficiente capacitação dos envolvidos. Custos e esforços envolvidos também são levados em conta para se definir a implantação de determinado serviço. No planejamento, cada passo deve ter, no mínimo: Descrição, Responsável, Data, Dependências, Observações.

É comum nesta etapa de inicialização da prática dos mecanismos de operação do Escritório, a realização de Projeto Piloto – envolvendo os serviços essenciais, definidos como indispensáveis ao início dos trabalhos com BPM – que serve de laboratório, para se experimentar o que foi conceitualmente definido e para a correção de eventuais pontos que se mostrarem carência nesta etapa.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                           Abril – 2015

04 Mapeamento AS IS (com ROI)

Definição: É o trabalho de levantamento e documentação da situação atual do processo, comumente chamado de AS IS, o qual é representado em fluxo ou diagrama. Nesta mesma oportunidade levantam-se também os problemas ou fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria do processo.

Quem: Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que realizam o processo no dia-a-dia, os executores. Recomenda-se também a participação de pessoas do processo fornecedor e do processo cliente e, se possível, alguém de TI. Não devem participar chefias em geral.

Profundidade: o nível de profundidade ou a granularidade da documentação do processo depende dos propósitos do projeto. Normalmente, solicita-se às pessoas que estão dando seu depoimento na reunião de mapeamento, que relatem o processo, como se estivessem ensinando alguém novo na função, a executá-lo – o que e como seria ensinado à pessoa que está sendo treinada. Deve se tomar cuidado para se levantar toda a informação necessária em uma única vez – em uma única reunião.

É indispensável descrever, para cada atividade – ou cada passo – do processo, um nível de detalhamento que melhore o seu entendimento e torne possível a um eventual aprendiz, entender com o mínimo de detalhe, como se faz essa atividade. A estrutura desse texto de detalhamento é (sugestão):

– Input:
– Função de Sistema que suporta a atividade:
– Cargo ou Papel responsável pela execução:
– Descrição detalhada de como se faz a atividade – regra de como se executa: (norma, regra, política, protocolo, instrução ….)
– Output:

Nota Importante: Com esse nível de detalhamento, torna-se possível a emissão do Manual de Procedimentos, que corresponde ao conjunto de instruções de como se executa o processo. Consulte como realizar isso na sua ferramenta de modelagem.

Estrutura da documentação: É fundamental que o fluxo do processo documentado tenha o elemento correspondente na estrutura macro de processos da organização, representada pela Cadeia de Valor.

Cuidados e preparativos para a documentação AS IS:

  • Objetivos do projeto, entender por que e para que a modelagem será feita. O que se espera ao final dos trabalhos. Este é o motivador do estudo do processo. Atenção: Não mapeie processo se não houver um forte motivador. Mapear processo, por si mesmo, não se justifica.
  • Documentar junto aos gestores, quais as melhorias (ligadas aos problemas) e ganhos esperados e exprimir essa informação de forma quantitativa(e não qualitativa). O que se espera como visão de futuro para o processo.
  • Definir Padrão de Notação e de Trabalho para Modelagem de Processos.
  • Definir ferramenta para modelagem de processos. Use ferramenta na medida certa para a sua organização, ou seja, não compre ferramenta com recursos além do necessário.
  • Definir técnicas de levantamento possíveis para o mapeamento.
  • Definição da equipe do projeto e responsabilidades dos membros.
  • Plano de trabalho, especificando as etapas, os responsáveis, os recursos necessários, o cronograma e agenda com os participantes – a partir da priorização dos processos para projetos de documentação e melhoria.
  • Garantir os recursos necessários para o projeto – Infraestrutura

Técnicas: O mapeamento pode ser feito de algumas formas, dependendo do cenário e contexto da organização. As mais usuais são:

  • Entrevista: que, embora seja a mais usual é desaconselhável, por considerar a visão de uma única pessoa, ou única área
  • Observação: quando o documentador se coloca ao lado de quem executa as atividades.
  • Questionário: o qual é enviado ao entrevistado que o devolve preenchido, sendo este o argumento para o mapeamento.
  • Reunião JAD: na qual representantes dos envolvidoscom o processo se reúnem em um mesmo local, para a documentação do processo. Esta é, de longe, a mais adequada, pela rapidez e qualidade do produto gerado. É importante observar que nesta técnica o processo vai sendo documentado em tempo real, na ferramenta de modelagem definida, à medida que a realidade do processo vai sendo apresentada pelos participantes da reunião. A validação ocorre também em tempo real, na mesma reunião. Para essa técnica é preciso dispor de sala e datashow.
    Não há sentido em se anotar o que está sendo discutido e, em seguida, transpor para a ferramenta de modelagem e então, validá-lo.

Levantamento dos Problemas ou Pontos Fracos: Na própria reunião de mapeamento do processo, após a conclusão do fluxo detalhado, deve-se documentar, em planilha própria, os problemas e oportunidades de melhoria do mesmo, aproveitando as pessoas presentes. A informação mais importante e mais difícil de se obter é a quantificação do problema – sem isso os problemas perdem a importância e o pior, não será possível fazer o cálculo de ROI das melhorias que estão sendo propostas. A seguir alguns elementos causadores de problemas, que afetam negativamente o processo – sugestões:

  • Burocracia
  • Atividades que não agregam valor
  • Prazo de execução do processo
  • Retrabalho  / conferência
  • Risco
  • Comunicação interna / externa na execução do processo
  • Desempenho do processo – Gargalo
  • Competências para execução do processo
  • Ameaças externas (lei, concorrência, legislação
  • Tempo / Custo do processo
  • Os sistemas – obsoletos ou inexistentes
  • Controles em sistema não oficial (Excel, Access, etc.) – cuidado: Planilha em processo é sinal de problema
Pontos Fracos - Template

Pontos Fracos – Template

Pontos Fracos - Amostra

Pontos Fracos – Amostra

Diagnóstico da situação atual – Pela análise da realidade levantada durante a documentação AS IS (diagrama + planilha de pontos fracos), elabora-se um relatório diagnóstico da situação atual, que serve de base para que todos que tenham interesse no processo e possam dar contribuição, no sentido de determinar ou sugerir melhorias, o façam. Este relatório tem fundamento nos levantamentos e discussões, visando gerar uma primeira proposta de melhoria do processo e também tem, portanto, sugestões de mudança para o processo.

Algumas lembranças relativas à documentação de Processos AS IS:

  • Trabalhe blocos pequenos de processos, com resultados rápidos – segundo o critério de priorização. Grandes projetos se desgastam com o tempo e demoram a dar resultados, gerando descrédito.
  • Cuidado para não mapear processos da área – oriente-se pela Cadeia de Valor.
  • Chamar para as reuniões de mapeamento as pessoas que mais conhecem os processos é chave de sucesso.
  • Leve em conta se a expectativa dos gestores, com relação aos ganhos está sendo alcançada – Calcule o ROI (retorno do investimento), para cada processo tratado. A fonte fundamental para isso é a planilha de Problemas ou Pontos Fracos, mencionada acima.

Aplicação (algumas) para documentação da situação AS IS do processo:

  • Base de conhecimento sobre o processo, para servir de fonte para o repensar do mesmo, também chamado de Redesenho ou TO BE.
  • Especificação para desenvolvimento de solução informatizada (sistema)
  • Estudos do processo, relativos a Custeio, Competências, Riscos e Controles, etc.
  • Validação dos motivadores indicados pela alta gestão, em relação aos ganhos esperados.
  • Registrar diferentes práticas para o mesmo processo, na mesma organização – visão de padrão.
  • Treinamento interno.
  • Ponto de partida para a implementação de BPM.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                      Abril – 2015

05 Mapeamento TO BE (com ROI)

Definição: É o trabalho de discussão, definição e documentação da situação futura do processo, comumente chamado de TO BE, o qual é representado em fluxo ou diagrama – também chamado de redesenho.

Quem: Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que executam o processo no dia-a-dia, as chefias e, quando possível, pessoas que tenham experiências externas e bem-sucedidas com o mesmo processo, de forma a enriquecê-lo.

Profundidade: o nível de profundidade ou a granularidade da documentação do processo depende dos propósitos do projeto. Deve se tomar cuidado para se levantar toda a informação necessária em uma única vez – em uma única reunião.

É indispensável descrever, para cada atividade – ou cada passo – do processo, um nível de detalhamento que melhore o seu entendimento e torne possível a um eventual aprendiz, entender com o detalhe necessário, como se faz essa atividade. Observe a sequência lógica do processo – Veja se um output é input da próxima atividade. A estrutura sugerida desse texto de detalhamento é:

– Input:
– Função de sistema que suporta a atividade:
– Cargo ou Papel responsável pela execução:
– Descrição detalhada de como se faz a atividade – regra de como se executa: (norma, regra de negócio, política, protocolo, instrução)
– Output:

Nota Importante: Com esse nível de detalhamento, torna-se possível a emissão do Manual de Procedimentos, que corresponde ao conjunto de instruções de como se executa o processo. Verifique como realizar isso na sua ferramenta de modelagem.

Estrutura da documentação: É fundamental que o processo documentado – fluxo – tenha o correspondente elemento na estrutura macro de processos da organização, representada pela Cadeia de Valor.

Cuidados e preparativos para a documentação TO BE:

  • Nos casos de documentação baseada em funcionalidade de sistema ERP, certifique-se de que especialistas em cada módulo tenham participação na definição TO BE do processo.
  • Conferir estratégia e indicadores relacionados aos objetivos dos processos, verificando o alinhamento do processo à Estratégia Corporativa
  • Assegurar-se com relação à comunicação (dentro do escopo de Change Management)
    • Conscientizar alta gestão sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc.
    • Conscientizar operacionais sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc. (Seminários / Workshops de Gestão de Processos).

Técnicas: O mapeamento pode ser feito de algumas formas, dependendo do cenário e contexto da organização. As mais usuais são:

  • Entrevista: que embora seja a mais usual é desaconselhável, por considerar a visão de uma única pessoa.
  • Reunião JAD: na qual representantes dos envolvidos com o processo se reúnem em um mesmo local, para sua documentação. Esta é, de longe, a mais adequada, pela rapidez e qualidade do produto gerado. É importante observar que, nesta técnica, o processo vai sendo documentado em tempo real, na ferramenta de modelagem definida, à medida que a realidade do processo vai sendo definida pelos participantes da reunião. A validação ocorre em tempo real, entre os presentes na mesma reunião e, normalmente carece de validação posterior, com alta gestão. Para essa técnica é preciso dispor de sala e datashow.
    Não há sentido em se anotar o que está sendo discutido e em seguida transpor para a ferramenta de modelagem, e então, validar.

Algumas lembranças relativas à documentação de Processos TO BE:

  • Trabalhe blocos pequenos de processos – segundo o critério de priorização. Grandes projetos se desgastam com o tempo e demoram a dar resultados, gerando descrédito.
  • Cuidado para não mapear processos da área – oriente-se pela Cadeia de Valor.
  • Chamar para as reuniões de mapeamento as pessoas que mais conhecem os processos é chave de sucesso.
  • Crie uma visão de futuro cheia de entusiasmo – Algo que todos tenham interesse em atingir. Pense além de melhorias…. pense em TRANSFORMAÇÃO.
  • Não pense nas restrições, pense em como o processo deveria idealmente funcionar
  • Considere todos os ”gostaria que”   (sonho de consumo das pessoas de negócio, em relação ao processo)
  • Não deixe de definir Indicadores de Desempenho para o processo (KPI) – alinhe com a estratégia
  • Não deixe de definir Gestor para o processo que está sendo redesenhado.
  • Valide com a alta gestão as melhorias identificadas e propostas na reunião TO BE. Para isso, crie algo assemelhado ao quadro abaixo:

Leve em conta se os motivadores definidos pelos gestores estão sendo alcançados – calcule o ROI(retorno do investimento), para cada processo tratado. A fonte fundamental para isso são as medidas de melhorias definidas e aprovadas (validadas) pela alta gestão. Neste caso é salutar que se tenha o problema que está sendo resolvido e o seu valor ou o valor do seu malefício, bem como o custo para desenvolver e implementar a solução.

  • Crie um plano de implementação das mudanças aprovadas, de acordo com as datas possíveis para cada melhoria aprovada (validada). Implantar é a parte mais difícil.

Visão da reunião de definição do TO BE

 

Plano de implantação - Sugestão

Plano de implantação – Sugestão


Cuidados para a implementação das melhorias:
Sugestão para plano de implementação das melhorias aprovadas

  • Acompanhe cada data e compromisso e ao implementá-lo, certifique-se de que o processo executado está em conformidade com a documentação e obtenha do responsável pela execução – assinatura em algum documento, confirmando isso.
  • Procure não delegar ou transferir responsabilidade pelo acompanhamento e certificação da implementação da melhoria.
  • Caso alguma melhoria não possa ser implementada na data acordada, coloque a justificativa, sem perder a história.

Aplicação para documentação da situação TO BE do processo:

  • Treinamento interno da nova operação.
  • Padronização, nos casos de diferentes práticas para o mesmo processo na mesma organização – visão de unificação.
  • Base de para a geração do Blueprint de implementação, nos casos de redesenho baseado na funcionalidade de sistema ERP.
  • Imagem da operação, definida pelo redesenho do processo – Transformação ocorrida.
  • Estudos do processo, relativos a Custeio, Competências, Riscos e Controles, etc.
  • Fonte para automação do processo
  • Fonte para especificação de solução informatizada.


Não se esqueça de
 publicar os ganhos obtidos com as melhorias implementadas

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                           Abril – 2015

06 Automação de Processos – Workflow

Consiste na implementação de um sistema informatizado, do tipo Workflow, que definegerencia e “fiscaliza” o andamento da execução de processos de negócio, cuja ordem de atividades é guiada por uma representação lógica, em um fluxo, garantindo que as atividades deste processo ocorram na sequência definida e que cada pessoa executante envolvida no processo seja informada de que uma atividade espera para ser realizada, alertando-a para essa necessidade. As atividades são orientadas por um conjunto de regras definidas, e as informações são passadas automaticamente de um participante para o outro, para execução.

Os softwares de WF, normalmente oferecem suporte à modelagem do processo, com inclusão de algumas informações previas em cada atividade, do tipo: Executor responsável, Tempo de espera aceitável, Tempo de execuçãoRegras de Negócio, Funcionalidade de sistema que a suporta etc. Nos casos de atividades que são executadas com auxílio de sistema, as correspondentes telas utilizadas são automaticamente disponibilizadas aos executantes, dispensando-os da necessidade de seu acionamento manual para a execução da atividade.

Com base nestas informações, o sistema gerencia a execução do processo e preocupa-se, ou seja, monitora o sequenciamento das atividades e faz registro de tempo despendido por cada instância do processo em cada atividade. A partir desse monitoramento e com base nos parâmetros registrados, interage com executores e gestores, reportando status das execuções do processo. Pode inclusive disparar alertas a gestores e superiores hierárquicos do executante, caso algum processo crítico esteja parado, sem estar concluído.

Dada a característica do software, o mesmo é chamado também de Orquestrador de processos. Ele faz algo análogo ao maestro, que indica a ordem que cada músico deve entrar e executar a parte que lhe compete na música, indicando assim o momento da participação de cada executante no processo.

Os sistemas de gerenciamento de execução de processos – os WorkFlow (WfMS – Workflow Management Systems) – também chamados de engine ou motor de automação – se inserem no contexto geral de software, cujo objetivo é o suporte ao trabalho cooperativo, onde se enfatiza a interação entre usuários, e não apenas a interação usuário/sistema.
Instância: é um número dado pelo sistema de Workflow a cada vez que um determinado processo é executado, e com o qual, o sistema de WF acompanha/segue todos os seus passos e os registra, como informação para análise do Gestor de Processos.  Através desse número, pode-se manter vigilância sobre a execução do processo e fornecer status do seu andamento, a qualquer momento.

Visão dos principais tipos de software em uma suite BPMS, com destaque para Automação de Processos

(BPMS = Business Process Management Suite)

Portal –

É um termo bastante utilizado no ambiente de execução de processos de negócio. Ponto centralizador de acesso aos recursos e sistemas computacionais de uma organização. Neste contexto, um portal é um site que funciona como centro aglomerador e distribuidor de tráfego para uma série de outros sites ou subsites – tanto dentro quanto fora do domínio ou subdomínio da organização. Central para disponibilizar todos os tipos de informações a um público variado. Os portais podem ser, de grosso modo, divididos em duas classificações principais: o portal de informações empresariais e o portal de gerenciamento de conteúdo. Na maioria dos casos, descobre-se que é preciso combinar as duas implementações para atender ao seu amplo espectro de necessidades de negócios. 

Algumas outras importantes ferramentas de software, ou conceitos de engenharia de sistema, que habitualmente trabalham associadas à automação de processos, no contexto de Gestão de Processos:

  • Engenharia de sistema com enfoque em SOA
  • Integração entre diferentes aplicativos (EAI)
  • BI (Business Intelligence)
  • BAM (Busines Activity Monitoring)
  • Simulação de cenário futuro de processo
  • Gerenciamento de regras de negócio (BRM)
  • Gestão de conteúdo ou ECM – Enterprise Content Management (digitalização)
  • Sistemas ERP – Gestão de Negócio
  • Mapeamento, Analise e Redesenho de processos

Tipos de software de automação:

Human-Centric BPM –
Refere-se à automação com vista a aumentar a eficiência da transferência de informações entre pessoas, na execução de um processo de negócio. É também conhecido como HC BPM ou BPM-HC

Integration-Centric BPM –
Refere-se às atividades em Business Process Management (BPM) com alta integração com sistemas de informação. Enquanto HC BPM (Human-Centric BPM) concentra-se na gestão da execução de processos com alta inteiração de pessoas e intercâmbio de informações com essas pessoas, IC BPM enfatiza controlar a troca de informações entre diferentes sistemas de informação. É também conhecida como IC-IC BPM ou BPM

Requisitos da automação:

Processos modelados
Software de automação
Conhecimento para implementação de SW de automação

Quem participa da automação:

Especialistas de TI – Estrutura e Codificação
Conhecedores do negócio

Aplicação – em que circunstancia deve ser utilizado como solução:

Para processos que tenham pelo menos uma das características:

  • Alto volume de atividades – processo longo
  • Alto volume de diferentes executores – pessoas
  • Alto volume de diferentes responsáveis – áreas, ou até diferentes plantas da organização
  • Alto volume de execução (quantidade de vezes que o processo é acionado em um determinado período de tempo)
  • Utiliza-se de diferentes sistemas para a sua execução

Vantagem (algumas) da automação de processos:

  • Integração entre áreas (inclusive organizações externas)
  • Eliminação de trânsito de papel (os documentos transitam pelo processo de forma digital)
  • Substituição de atividades burocráticas (por sistemáticas)
  • Eliminação de digitação/redigitação
  • Aumento significativo da velocidade de execução – brutal redução de tempo
  • Eliminação do tempo entre as atividades
  • Maior controle sobre a execução – principalmente o aspecto tempo
  • Possibilita o uso de diferentes sistemas, de diferentes plataformas (integração), sem que o executante tenha que decorar quais telas usar (as telas são disponibilizadas automaticamente ao executante)
  • Padronização na operação – Qualidade – inclusive para efeito de SOX
  • Garantia do cumprimento de regras de execução (alçada, por exemplo)
  • Rastreabilidade do processo – esteja ele concluído ou em andamento
  • Grande histórico das execuções do processo, como informação para tomada de decisão pelos Gestores
  • Monitoramento em real-time do comportamento do processo (caso de gargalos)

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                        Abril – 2015