00 – Fatores Chave (ou Críticos) de Sucesso em iniciativas de implementação de Gestão de Processos de Negócio – BPM

Fator Chave de Sucesso – Tudo o que deve ser feito, para assegurar o sucesso de uma determinada iniciativa.

Ainda que um grande volume de iniciativas voltadas a Processos esteja em andamento, ainda é frequente o questionamento sobre a segurança do sucesso de implementação de BPM. Como ao longo dos últimos anos temos vivido em contato com diferentes trabalhos dessa natureza, colocamos a experiência aprendida nessa vivência, mais precisamente os “Fatores Chave de Sucesso” nas iniciativas de Implementação da Gestão de Processos nas organizações, descrito a seguir:

1 – Ciência (e consciência) de que a organização é uma coleção de processosSem entender isso, qualquer iniciativa tende a tratar eventuais melhorias por área/departamento, como iniciativa pontual e a visão do todo, propiciada pelos processos, fica prejudicada. É preciso passar a enxergar a organização pelos seus processos, ou seja, pela Cadeia de Valor. Só se deve fazer BPM quando se enxerga a importância e valor que processo tem na organização. Sugiro a leitura do excelente conteúdo “As empresas são grandes coleções de processos”, do Prof. José Ernesto Lima Gonçalves, do Departamento de Administração – FGV.

2 – Comunicação – Gestão da Mudança em implementação da gestão de Processos. Este elemento é fundamental, para que as pessoas se sintam parte da iniciativa e não se sintam surpreendidas com a notícia de que mudanças ocorrerão no seu dia a dia. Gestão de Processos, pela sua própria natureza implica em mudanças, e para isso é preciso que se tenha o comprometimento das pessoas envolvidas, as quais precisam estar cientes de quais mudanças estão ocorrendo, e o tamanho do seu envolvimento nisto. Para que exista essa (cons)ciência é necessário um consistente e constante conjunto de ações de comunicação. Sobretudo, é importante comunicar:

O QUE É BPM e

POR QUE dessa decisão da organização, em adotar BPM, como um mecanismo de gestão. A primeira ideia que habitualmente surge está relacionada a “se até hoje não precisamos de BPM, por que agora temos que participar disso?”

Uma organização adota um Planejamento Estratégico somente se tiver a necessidade de mudar, para atender aos seus requisitos de crescimento, sobrevivência e evolução. Caso contrário, se ela não quiser evoluir, basta continuar fazendo as mesmas coisas que até então vinha fazendo.  Analogamente, adota BPM quando sente a necessidade de se transformar e, sobretudo, atender aos anseios estratégicos traçados. BPM não é apenas questão de moda, mas sim uma necessidade, para organizações que efetivamente precisam de uma alternativa moderna e atual para a sua gestão, mudança e evolução.

Não se esqueça de noticiar também os patrocinadores da iniciativa – alta gestão envolvida.

3 – Competências – capacitação das pessoas para o desenvolvimento das atividades do processo. Algumas iniciativas de modernização falham, ao não se considerar a necessidade de capacitar as pessoas para a execução do processo. Dispende-se um esforço e volumosos recursos em modernização de softwares, maquinas e equipamentos e não se capacitam as pessoas, resultando em pouca evolução, em relação ao potencial proporcionado por BPM.
4 – Ligação Estratégia e Processos – Qualquer iniciativa voltada à melhoria de gestão que não leve em conta os objetivos estratégicos da organização, pode estar gastando energia, tempo e dinheiro em algo que não trará resultados esperados e necessários à saúde da mesma. É preciso um trabalho cuidadoso e, sobretudo nobre, calcado em conceitos sólidos, de conectar a estratégia aos processos. Isto consiste em identificar quais processos respondem a quais iniciativas estratégicas e como consequência, a estruturação de um consistente monitoramento da evolução desses processos, pelos seus gestores, para assegurar o alcance dos objetivos maiores.

5 – Gestor – Não há BPM sem Gestor de Processo – no singular. É ele que busca a melhoria constante do desempenho do processo, através de incessante análise crítica, monitoramento de indicadores, busca de melhores práticas e melhores recursos para facilitar a execução, domínio de tempo e custo para gerar o produto do processo, bons e consistentes recursos de software, além do seu cuidado com o nível de capacitação das pessoas. Ele é o responsável pela boa saúde do processo.

6 – Monitoramento – Este é um motor fundamental em BPM. Não é possível falar de gestão de algo que não se mede. As pessoas precisam se sentir que estão sendo medidas/avaliadas para sentirem que há desafios e mais que isso, qual é esse desafio. Atualmente há poderosas ferramentas de software, altamente acessíveis e bastante amigáveis, voltadas para monitoramento de processos (BAM – BI).
7 – Consciência de que Gestão de Processos não é só mapeamento e redesenho de processos. Em várias organizações trabalhos com processos são tratados como um projeto e, desta forma, começa e acaba só com mapeamento e redesenho de processos, que consomem muitos recursos e energia, produzindo resultados momentâneos, todavia não viabilizam a efetiva instalação da iniciativa de BPM na organização, para trazer ganhos permanentes a longo prazo. Mapeamento e redesenho criam expectativas nas pessoas e, normalmente surgem questionamentos sobre o resultado dos trabalhos.

– Onde estão os resultados?

– Não haverá sequência? O trabalho parou por aí?

– E agora – o que mais há de se fazer?

É preciso a consciência de que BPM nunca acaba. Nasce na estratégia, passa por mapeamento, redesenho, implementação, e manifesta-se vivo, no monitoramento do dia a dia, cujo trabalho, não tem fim……. não pode ter fim! BPM está ligado à melhoria contínua do desempenho da organização.

8 – Ferramentas de Software – destinadas a acelerar e dar qualidade aos trabalhos de documentação e arquitetura dos processos, auxiliada por um padrão de trabalho, que assegure uniformidade e qualidade aos trabalhos. Para alguns processos, não basta a sua informatização. É preciso que se faça a sua automação, que consiste na instalação de um sistema (do tipo Workflow) que faça o gerenciamento da sua execução, (tempo e responsável por cada atividade) e guarde informações históricas para auxiliar nas decisões do gestor, assegurando maior acuracidade, agilidade e confiabilidade nos resultados. Também aqui há um leque de opção de ferramentas poderosas, bem acessíveis. Efetivamente para se observar uma mudança radical nos processos críticos é preciso que se instale nele um software de automação.
9 – Escritório de Processoscomo elemento de Apoio aos Gestores, principalmente, mas também a toda organização, garantidor do padrão corporativo de trabalho, para que as ações de BPM tenham qualidade e despertem o interesse de todos os envolvidos com cada processo na organização. Também é responsabilidade do escritório a institucionalização e manutenção de Metodologia – que traduz os elementos de Governança de Processo e balizador dos trabalhos. O Escritório de Processos é responsável pela institucionalização corporativa dos trabalhos com BPM e, principalmente, para que os trabalhos com processos não fiquem restritos ao mapeamento e redesenho.

10 – Não aos projetos grandiosos, que gastam significativos esforços em mapeamento e redesenho – dinheiro e tempo, que vão se desgastando com o decorrer do tempo e perdendo credibilidade, devido à demora na mostra de resultados. É bem comum as organizações empreenderem o mapeamento de processos, na sua situação atual, abrangendo todos os processos, o que demanda meses de trabalho, e só então começarem a pensar em discutir a situação futura desses processos.
Ao contrário, o ideal são pequenos e constantes projetos, que envolvem apenas parte da organização, com resultados rápidos e tangíveis, os quais devem ser demonstrados/publicados a toda organização, destacando seus benefícios concretos. Para isso, utilize a priorização dos processos.

11 – Alta Gestão comprometida e participante na iniciativa – Em qualquer tempo, o apoio explícito da alta gestão é de extrema relevância, desde o momento que se decidiu pela implementação desse mecanismo de gestão, e daí em diante, sempre. Um estreito contato entre Gestores de Processo e Alta Gestão, se caracteriza por uma agenda frequente de encontros desses atores. Isto mostra que a alta gestão manifesta interesse por aquilo que o gestor do processo faz. Nesses encontros ocorre a prestação de contas do gestor à alta gestão, apresentando e discutindo os valores apresentados pelos indicadores de desempenho do processo, bem como buscando auxílio, para a solução dos problemas. Por outro lado, se não houver esses encontros, que mostrem o valor do trabalho do Gestor, pode ser que ele se sinta desamparado e perca o ânimo de trabalhar para a melhoria de processo.
Em algumas organizações, as pessoas da Alta Gestão que realizam esses encontros, são agrupadas em uma entidade chamada “comitê de processos”.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

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Índice

Gestão de Processos de Negócio                                                                                                              

Caros companheiros do mundo da gestão e, particularmente, os ligados à Gestão por Processos.

Dada a constante e crescente evolução do tema BPM – Business Process Management nas organizações, e também pelo meu envolvimento profissional e acadêmico com o assunto, decidi colocar neste blog alguns temas, envolvendo conceitos, metodologias, técnicas e experiências, em iniciativas ligadas ao mesmo, para compartilhamento, esperando que isso possa contribuir, tanto com os alunos, como fundamento para o início de estudos, como profissionais, iniciantes ou já avançados, em Gestão Empresarial orientada pelos Processos de Negócio, para discussão e evolução das práticas. Alguns dos temas já estão publicados, outros ainda em trabalho, mas todos sujeitos a alteração, vista a dinâmica que envolve o grande tema BPM, bem como as tecnologias envolvidas.

BPM Não é só um projeto de mapeamento e redesenho de processos, como tem sido praticado por algumas organizações. Trata-se de uma prática constante e que persiste indefinidamente, na busca da melhoria contínua dos processos, usando para isso diferentes recursos, cujos principais encontram-se neste elenco abaixo:

  1. Fatores Chave de Sucesso em BPM
  2. Gestão de Processos – estruturação e conceitos
  3. Estratégia e Processos (Cadeia de Valor)
  4. Escritório de Processos
  5. Mapeamento AS IS  (com ROI)
  6. Mapeamento TO BE  (com ROI)
  7. Automação de Processos – Workflow
  8. Cálculo do ROI em iniciativas de processos – (Retorno sobre Investimento)
  9. Gestão da Mudança em Processos
  10. Responsabilidades do Gestor
  11. Monitoramento – Avaliação de Desempenho de Processos 
  12. Simulação de Processos
  13. Custeio baseado em atividade
  14. Benchmarking de Processos
  15. Auditoria de Processos
  16. Arquitetura Empresarial
  17. Gestão de Competências
  18. Maturidade em Processos
  19. Capacitação em BPM
  20. Projetos 6 Sigma
  21. Projetos Lean
  22. Certificação em Sistemas de Qualidade
  23. Geração de Manuais de Procedimentos
  24. Gestão de Riscos  e Controles
  25. Gestão de Regras de Negócio
  26. Desenvolvimento de Soluções (SOA

Os  temas tratados são do contexto ou com forte ligação com processos de negócio, na sua maioria ferramentas de auxílio ao gestor, em sua missão de melhorar constantemente os processos. Dado que são muito ligados entre si, é comum que a partir de um determinado tema, ocorra a sugestão de acesso a outro, o que é indicado por Link.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

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05 Mapeamento TO BE (com ROI)

Definição: É o trabalho de discussão, definição e documentação da situação futura do processo, comumente chamado de TO BE, o qual é representado em fluxo ou diagrama – também chamado de redesenho.

Quem: Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que executam o processo no dia-a-dia, as chefias e, quando possível, pessoas que tenham experiências externas e bem-sucedidas com o mesmo processo, de forma a enriquecê-lo.

Profundidade: o nível de profundidade ou a granularidade da documentação do processo depende dos propósitos do projeto. Deve se tomar cuidado para se levantar toda a informação necessária em uma única vez – em uma única reunião.

É indispensável descrever, para cada atividade – ou cada passo – do processo, um nível de detalhamento que melhore o seu entendimento e torne possível a um eventual aprendiz, entender com o detalhe necessário, como se faz essa atividade. Observe a sequência lógica do processo – Veja se um output é input da próxima atividade. A estrutura sugerida desse texto de detalhamento é:

– Input:
– Função de sistema que suporta a atividade:
– Cargo ou Papel responsável pela execução:
– Descrição detalhada de como se faz a atividade – regra de como se executa: (norma, regra de negócio, política, protocolo, instrução)
– Output:

Nota Importante: Com esse nível de detalhamento, torna-se possível a emissão do Manual de Procedimentos, que corresponde ao conjunto de instruções de como se executa o processo. Verifique como realizar isso na sua ferramenta de modelagem.

Estrutura da documentação: É fundamental que o processo documentado – fluxo – tenha o correspondente elemento na estrutura macro de processos da organização, representada pela Cadeia de Valor.

Cuidados e preparativos para a documentação TO BE:

  • Nos casos de documentação baseada em funcionalidade de sistema ERP, certifique-se de que especialistas em cada módulo tenham participação na definição TO BE do processo.
  • Conferir estratégia e indicadores relacionados aos objetivos dos processos, verificando o alinhamento do processo à Estratégia Corporativa
  • Assegurar-se com relação à comunicação (dentro do escopo de Change Management)
    • Conscientizar alta gestão sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc.
    • Conscientizar operacionais sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc. (Seminários / Workshops de Gestão de Processos).

Técnicas: O mapeamento pode ser feito de algumas formas, dependendo do cenário e contexto da organização. As mais usuais são:

  • Entrevista: que embora seja a mais usual é desaconselhável, por considerar a visão de uma única pessoa.
  • Reunião JAD: na qual representantes dos envolvidos com o processo se reúnem em um mesmo local, para sua documentação. Esta é, de longe, a mais adequada, pela rapidez e qualidade do produto gerado. É importante observar que, nesta técnica, o processo vai sendo documentado em tempo real, na ferramenta de modelagem definida, à medida que a realidade do processo vai sendo definida pelos participantes da reunião. A validação ocorre em tempo real, entre os presentes na mesma reunião e, normalmente carece de validação posterior, com alta gestão. Para essa técnica é preciso dispor de sala e datashow.
    Não há sentido em se anotar o que está sendo discutido e em seguida transpor para a ferramenta de modelagem, e então, validar.

Algumas lembranças relativas à documentação de Processos TO BE:

  • Trabalhe blocos pequenos de processos – segundo o critério de priorização. Grandes projetos se desgastam com o tempo e demoram a dar resultados, gerando descrédito.
  • Cuidado para não mapear processos da área – oriente-se pela Cadeia de Valor.
  • Chamar para as reuniões de mapeamento as pessoas que mais conhecem os processos é chave de sucesso.
  • Crie uma visão de futuro cheia de entusiasmo – Algo que todos tenham interesse em atingir. Pense além de melhorias…. pense em TRANSFORMAÇÃO.
  • Não pense nas restrições, pense em como o processo deveria idealmente funcionar
  • Considere todos os ”gostaria que”   (sonho de consumo das pessoas de negócio, em relação ao processo)
  • Não deixe de definir Indicadores de Desempenho para o processo (KPI) – alinhe com a estratégia
  • Não deixe de definir Gestor para o processo que está sendo redesenhado.
  • Valide com a alta gestão as melhorias identificadas e propostas na reunião TO BE. Para isso, crie algo assemelhado ao quadro abaixo:

Leve em conta se os motivadores definidos pelos gestores estão sendo alcançados – calcule o ROI(retorno do investimento), para cada processo tratado. A fonte fundamental para isso são as medidas de melhorias definidas e aprovadas (validadas) pela alta gestão. Neste caso é salutar que se tenha o problema que está sendo resolvido e o seu valor ou o valor do seu malefício, bem como o custo para desenvolver e implementar a solução.

  • Crie um plano de implementação das mudanças aprovadas, de acordo com as datas possíveis para cada melhoria aprovada (validada). Implantar é a parte mais difícil.

Visão da reunião de definição do TO BE

 

Plano de implantação - Sugestão

Plano de implantação – Sugestão


Cuidados para a implementação das melhorias:
Sugestão para plano de implementação das melhorias aprovadas

  • Acompanhe cada data e compromisso e ao implementá-lo, certifique-se de que o processo executado está em conformidade com a documentação e obtenha do responsável pela execução – assinatura em algum documento, confirmando isso.
  • Procure não delegar ou transferir responsabilidade pelo acompanhamento e certificação da implementação da melhoria.
  • Caso alguma melhoria não possa ser implementada na data acordada, coloque a justificativa, sem perder a história.

Aplicação para documentação da situação TO BE do processo:

  • Treinamento interno da nova operação.
  • Padronização, nos casos de diferentes práticas para o mesmo processo na mesma organização – visão de unificação.
  • Base de para a geração do Blueprint de implementação, nos casos de redesenho baseado na funcionalidade de sistema ERP.
  • Imagem da operação, definida pelo redesenho do processo – Transformação ocorrida.
  • Estudos do processo, relativos a Custeio, Competências, Riscos e Controles, etc.
  • Fonte para automação do processo
  • Fonte para especificação de solução informatizada.


Não se esqueça de
 publicar os ganhos obtidos com as melhorias implementadas

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

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06 Automação de Processos – Workflow

Consiste na implementação de um sistema informatizado, do tipo Workflow, que definegerencia e “fiscaliza” o andamento da execução de processos de negócio, cuja ordem de atividades é guiada por uma representação lógica, em um fluxo, garantindo que as atividades deste processo ocorram na sequência definida e que cada pessoa executante envolvida no processo seja informada de que uma atividade espera para ser realizada, alertando-a para essa necessidade. As atividades são orientadas por um conjunto de regras definidas, e as informações são passadas automaticamente de um participante para o outro, para execução.

Os softwares de WF, normalmente oferecem suporte à modelagem do processo, com inclusão de algumas informações previas em cada atividade, do tipo: Executor responsável, Tempo de espera aceitável, Tempo de execuçãoRegras de Negócio, Funcionalidade de sistema que a suporta etc. Nos casos de atividades que são executadas com auxílio de sistema, as correspondentes telas utilizadas são automaticamente disponibilizadas aos executantes, dispensando-os da necessidade de seu acionamento manual para a execução da atividade.

Com base nestas informações, o sistema gerencia a execução do processo e preocupa-se, ou seja, monitora o sequenciamento das atividades e faz registro de tempo despendido por cada instância do processo em cada atividade. A partir desse monitoramento e com base nos parâmetros registrados, interage com executores e gestores, reportando status das execuções do processo. Pode inclusive disparar alertas a gestores e superiores hierárquicos do executante, caso algum processo crítico esteja parado, sem estar concluído.

Dada a característica do software, o mesmo é chamado também de Orquestrador de processos. Ele faz algo análogo ao maestro, que indica a ordem que cada músico deve entrar e executar a parte que lhe compete na música, indicando assim o momento da participação de cada executante no processo.

Os sistemas de gerenciamento de execução de processos – os WorkFlow (WfMS – Workflow Management Systems) – também chamados de engine ou motor de automação – se inserem no contexto geral de software, cujo objetivo é o suporte ao trabalho cooperativo, onde se enfatiza a interação entre usuários, e não apenas a interação usuário/sistema.
Instância: é um número dado pelo sistema de Workflow a cada vez que um determinado processo é executado, e com o qual, o sistema de WF acompanha/segue todos os seus passos e os registra, como informação para análise do Gestor de Processos.  Através desse número, pode-se manter vigilância sobre a execução do processo e fornecer status do seu andamento, a qualquer momento.

Visão dos principais tipos de software em uma suite BPMS, com destaque para Automação de Processos

(BPMS = Business Process Management Suite)

Portal –

É um termo bastante utilizado no ambiente de execução de processos de negócio. Ponto centralizador de acesso aos recursos e sistemas computacionais de uma organização. Neste contexto, um portal é um site que funciona como centro aglomerador e distribuidor de tráfego para uma série de outros sites ou subsites – tanto dentro quanto fora do domínio ou subdomínio da organização. Central para disponibilizar todos os tipos de informações a um público variado. Os portais podem ser, de grosso modo, divididos em duas classificações principais: o portal de informações empresariais e o portal de gerenciamento de conteúdo. Na maioria dos casos, descobre-se que é preciso combinar as duas implementações para atender ao seu amplo espectro de necessidades de negócios. 

Algumas outras importantes ferramentas de software, ou conceitos de engenharia de sistema, que habitualmente trabalham associadas à automação de processos, no contexto de Gestão de Processos:

  • Engenharia de sistema com enfoque em SOA
  • Integração entre diferentes aplicativos (EAI)
  • BI (Business Intelligence)
  • BAM (Busines Activity Monitoring)
  • Simulação de cenário futuro de processo
  • Gerenciamento de regras de negócio (BRM)
  • Gestão de conteúdo ou ECM – Enterprise Content Management (digitalização)
  • Sistemas ERP – Gestão de Negócio
  • Mapeamento, Analise e Redesenho de processos

Tipos de software de automação:

Human-Centric BPM –
Refere-se à automação com vista a aumentar a eficiência da transferência de informações entre pessoas, na execução de um processo de negócio. É também conhecido como HC BPM ou BPM-HC

Integration-Centric BPM –
Refere-se às atividades em Business Process Management (BPM) com alta integração com sistemas de informação. Enquanto HC BPM (Human-Centric BPM) concentra-se na gestão da execução de processos com alta inteiração de pessoas e intercâmbio de informações com essas pessoas, IC BPM enfatiza controlar a troca de informações entre diferentes sistemas de informação. É também conhecida como IC-IC BPM ou BPM

Requisitos da automação:

Processos modelados
Software de automação
Conhecimento para implementação de SW de automação

Quem participa da automação:

Especialistas de TI – Estrutura e Codificação
Conhecedores do negócio

Aplicação – em que circunstancia deve ser utilizado como solução:

Para processos que tenham pelo menos uma das características:

  • Alto volume de atividades – processo longo
  • Alto volume de diferentes executores – pessoas
  • Alto volume de diferentes responsáveis – áreas, ou até diferentes plantas da organização
  • Alto volume de execução (quantidade de vezes que o processo é acionado em um determinado período de tempo)
  • Utiliza-se de diferentes sistemas para a sua execução

Vantagem (algumas) da automação de processos:

  • Integração entre áreas (inclusive organizações externas)
  • Eliminação de trânsito de papel (os documentos transitam pelo processo de forma digital)
  • Substituição de atividades burocráticas (por sistemáticas)
  • Eliminação de digitação/redigitação
  • Aumento significativo da velocidade de execução – brutal redução de tempo
  • Eliminação do tempo entre as atividades
  • Maior controle sobre a execução – principalmente o aspecto tempo
  • Possibilita o uso de diferentes sistemas, de diferentes plataformas (integração), sem que o executante tenha que decorar quais telas usar (as telas são disponibilizadas automaticamente ao executante)
  • Padronização na operação – Qualidade – inclusive para efeito de SOX
  • Garantia do cumprimento de regras de execução (alçada, por exemplo)
  • Rastreabilidade do processo – esteja ele concluído ou em andamento
  • Grande histórico das execuções do processo, como informação para tomada de decisão pelos Gestores
  • Monitoramento em real-time do comportamento do processo (caso de gargalos)

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

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24 Gestão de Regras de Negócio

Uma regra de negócio é uma declaração que define ou restringe algum aspecto do negócio. Destina-se a controlar ou influenciar o comportamento do negócio. Descrevem as operações, definições e restrições que se aplicam a uma organização, traduzidas em sistemas de computação, para ajudar a organização a atingir seus objetivos. Fornece orientações detalhadas sobre como uma estratégia pode ser traduzida em ação. Pode ser formal, informal, escrita ou não. É bastante comum que sejam oficialmente registradas.

Regras de Negócio já existiam antes do computador, mas atualmente além de continuarem a existir como instituição, são importantes componentes de sistema informatizado, incorporadas ao código ou chamadas por um engine de automação de processos, em tempo real, a partir de um repositório separado.

Representam um importante conceito dentro do processo de definição de requisitos para sistemas de informação – uma nova categoria de requisitos de sistema, que representa decisões sobre como executar o negócio e são caracterizadas pela orientação estratégica do negócio e sua tendência às mudanças. Tais mudanças são cada vez mais necessárias, como facilitador, para conferir flexibilidade e agilidade ao negócio nos atuais tempos.

Exemplos de regras:

  • alçadas de aprovação
  • cálculos de preço
  • níveis de desconto
  • cálculos de benefícios
  • escores de risco
  • estabelecimento de prioridades

Regras do Negócio são declarações sobre a forma da empresa fazer negócio. Refletem políticas do negócio. Organizações têm políticas para satisfazer os objetivos do negócio, satisfazer clientes, fazer bom uso dos recursos, e obedecer às leis ou convenções gerais do negócio.

Uma regra de negócio deve ser feita explicitamente e ser aprovada por uma pessoa ou grupo, competente do negócio.

Podem ser apresentadas na forma de política, procedimento, padrão, nível de responsabilidade, mecanismo de autorização e delegação.

Coletar regras de negócio é também chamado de colheita ou mineração de regras de negócios. Pode-se extrair as regras de negócio da documentação de TI (como nos casos de uso, especificações ou código do sistema). Outra forma de levantar e registrar através de workshops e entrevistas com especialistas no assunto. Tecnologias de software projetadas para capturar regras de negócio, através da análise de código fonte ou do comportamento do usuário, ou em entrevistas, podem acelerar o processamento de coleta de regra.  É preciso definir processos para a criação e modificação de regras.

Há custo e esforço necessário para manter a lista de regras, que aumentam em situações nas quais as condições de operação do negócio mudam rapidamente. Outro obstáculo comum para a adoção e registro formal de regras de negócios é a resistência dos funcionários, que entendem que o seu conhecimento das regras de negócio é a chave para segurar/garantir seu emprego.

Tem havido um investimento substancial em ferramentas para executar o gerenciamento e execução de regras de negócio. Muitas ferramentas fazem uma distinção entre motores de Regras de Negócios e Gestão de Regras de Negócio. Algumas ferramentas disponíveis no mercado agora também oferecem a possibilidade de combinar a gestão e execução das regras. Combinado com interfaces fáceis de usar e uma notação adequada, que pode ser mantida por usuários de negócios, os clientes destas ferramentas esperam reduzir ou eliminar obstáculos de seu uso, ampliando assim, a sua aplicação.

Enquanto novas ferramentas de software são capazes de combinar a gestão e execução de regras de negócios, é importante perceber que essas duas idéias são distintas e cada uma fornece valor que é diferente do outro.

Um Business Rules Engine é um sistema de software que executa uma ou mais regras de negócio em um ambiente de produção, em tempo de execução do engine de automação. As regras podem vir de regulamentação legal, a política da empresa, ou de outras fontes. Um sistema de regras de negócios permite que essas políticas da empresa e outras decisões operacionais sejam definidas, registradas, testadas, classificadas,  gerenciadas, executadas e mantidas separadamente do código do aplicativo. Substitui regras dentro do código ou aplicações específicas para parametrização.

Sistemas mais completos que suportam a criação, implantação e gerenciamento de regras de negócios são chamados de sistemas de gestão de regras de negócio (BRMS).

Arquitetura de uma solução de BRM

Regras de negócio podem ser expressas em uma linguagem muito formais, tais como:  UML, BPEL, BPMN, dentre outras. Podem ser expressas também de maneira semelhante às linguagens de programação convencionais. Em alguns BRMS as regras também podem ser expressas na forma user-friendly, tais como tabelas de decisão e árvores de decisão. Fornecidos com uma interface adequada para desenhar ou editar tabelas ou árvores de decisão, é possível para usuário de negócio verificar ou alterar as regras diretamente, com o mínimo envolvimento de TI. BRM é a nova tecnologia que permite aos usuários finais de negócio definirem regras de negócio de forma declarativa.

Quando as regras são expressas de uma forma semelhante a uma linguagem natural, é necessário primeiro definir um vocabulário a ser utilizado, que contém palavras e expressões que correspondem a objetos de negócios, as condições e as operações que os envolvem. Para fazer regras executáveis por um motor de regra, também é necessário implementar as condições na linguagem de programação. Com um vocabulário definido e implementado, é relativamente fácil escrever as regras em um BRMS. A abordagem de separar o vocabulário da lógica torna possível que as regras de negócio sejam modeladas com o usuário de negócios tomando parte do mapeamento de sua lógica de negócios e de TI, sendo responsável pela integração de dados, bem como a integração do código gerado na aplicação.

Regras de negócios não precisam ser considerados apenas como restrições. Elas também podem ser usadas para especificar as políticas de negócios.

Alguns analistas acreditam que a combinação da tecnologia de Regras de Negócio com Business Process Management oferece uma abordagem ágil para fluxo de trabalho e integração. BPM e software BR objetivam gerir e executar processos de negócios e regras de negócios de maneiras distintas, mas complementar.

Há um número de diferentes tipos de motores de regra. Estes tipos (geralmente) diferem em como as regras são programadas para execução. A maioria dos mecanismos de regras usadas por empresas estão em cadeia, que pode ser divididas em duas classes:

•Os processos de primeira classe, chamados de regras de produção /inferência. Esses tipos de regras são usadas para representar comportamentos do tipo SE condição, ENTÃO, ação.

•O outro tipo de motor de regra é o chamado reativo, que detecta e reage a eventos de entrada e eventos padrões do processo. Por exemplo, alertar o gerente quando certos itens estão fora de estoque.

A maior diferença entre esses tipos é que o motor de regra de produção é executado quando um usuário ou aplicativo o chama. Um mecanismo de regras reativa reage automaticamente quando os eventos ocorrem. Muitos recursos de software têm ambos.

A adoção de regras de negócio acrescenta outra camada de sistemas que automatizam processos de negócios. Em comparação com sistemas tradicionais, esta abordagem tem as seguintes vantagens principais,

  • Reduz o custo incorrido na modificação da lógica de negócios
  • Encurta o tempo de desenvolvimento
  • Redução do esforço de manutenção de sistemas
  • As regras são exteriorizadas e facilmente compartilhadas entre várias aplicações
  • Agilidade para adaptação  e implementação da mudança,  em tempo real!
  • Mudanças podem ser feitas mais rapidamente e com menos risco
  • Facilidade de institucionalizar regras de negócio
  • Transparência sobre as regras existentes

Em um mundo onde o ciclo de vida de modelos de negócios está se reduzindo, tornou-se cada vez mais crítica a capacidade de se adaptar prontamente às mudanças. Regras de negócios aumentam a agilidade dos negócios. A efetividade do gerenciamento de processos de negócio também aumenta à medida que as regras se tornam mais acessíveis.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                              Abril – 2015