09 Gestor de Processo e suas responsabilidades

O Gestor de Processo e a pessoa responsável pela “saúde” do processo e para isso, zela pelo seu desempenho e por sua melhoria contínua, interagindo com todas as áreas da organização que exercem atividades no processo. É responsável também pela operação e gerenciamento do processo.
“Saúde” – significa ter indicadores de desempenho e, estar com esses indicadores apontando o alcance das metas estabelecidas. Significa um processo em constante evolução e melhoria.

  • Todo processo deve ter um único gestor, que é responsável por zelar pelo seu desempenho e sua melhoria contínua, do início ao fim.
  • Deve ter boa visão global do negócio

Responsabilidades usuais do Gestor de Processos

Pela natureza de sua competência, o Gestor de Processo (também chamado de Process Owner) tem nas suas responsabilidades as providências voltadas a promover a melhoria constante do processo. Para isso, além dos indicadores de desempenho do processo, ele deve ter um olhar crítico para o processo, sempre com o propósito de descobrir alguma forma de melhorar a forma de trabalho para gerar o produto para o qual o processo foi criado. Abaixo algumas ações e responsabilidades do Gestor de Processos:

  • Melhorar constantemente o desempenho do processo – (ponta a ponta)
  • Estabelecer e acompanhar metas – KPI – Monitorar o desempenho
  • Identificar desempenhos indesejáveis e Implementar planos de ação, para corrigi-los
  • Implementar ações preventivas e corretivas
  • Acompanhar a evolução da resolução dos problemas / riscos do processo
  • Fazer a integração entre áreas que participam do processo
  • Cuidar do relacionamento nas interfaces com outros processos
  • Manter as equipes internas informadas e motivadas
  • Conhecer e Garantir que os anseios dos clientes/fornecedores estão atendidos
  • Buscar referências de desempenho no mercado – benchmarking
  • Receber reclamação sobre dificuldade, ou algo indesejado no processo
  • Receber sugestão de melhoria para a execução do processo
  • Promover a fidelidade da documentação com o processo executado (auditoria)
  • Garantir que os recursos necessários ao processo estejam disponíveis
  • Assegurar a boa aplicação dos recursos (custeio por atividade)
  • Garantir que o processo esteja alinhado com o Estratégico da organização
  • Assegurar a capacitação das pessoas executantes do processo
  • Assegurar o cumprimento de norma / lei / regulação

Recomendações a respeito do Gestor de processo:
.O processo ponta-a-ponta – quer dizer inteiro – tem um único Gestor.
.O Gestor de Processo não precisa ser gestor no organograma.
.Não defina Gestor de Processo por área – Isso não é BPM!!!!
.O gestor de Processo não precisa ser chefe de nenhuma pessoa que participe da execução do processo.
.Não há BPM sem Gestor do processo.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                   Abril – 2015

 

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10 Monitoramento – Avaliação de Desempenho de Processos

Aqui nos referimos à parte mais importante de toda a tratativa com processos de negócio. Se não se conseguir implantar o monitoramento, todo o trabalho que se fez anteriormente com processos se perderá com o tempo, ficando apenas o tradicional Mapeamento e Redesenho, que convenhamos, é muito pouco. É principalmente pelo monitoramento que a Gestão de Processos de Negócio (BPM) se configura. Ele é o principal motor da melhoria contínua. É por ele que o Gestor de Processos identificará fraquezas no processo e a necessidade de adoção de recursos de melhoria continua. É por ele que o Gestor poderá mostrar à organização a necessidade de mudanças, para se atingir melhoria no desempenho do processo e, por consequência, ao negócio como um todo.
Por outro lado, sua implementação não é de todo fácil. Menos pela complexidade, mas sim por ser um hábito novo na organização.

Se você é responsável pela implementação do BPM na sua organização, lembre-se que Monitoramento é fator chave de sucesso nessa tarefa. Na maioria dos casos, como o Gestor do Processo ainda não tem essa habitualidade, possivelmente o Escritório de Processos precisará se envolver pessoalmente nas primeiras medições, e fazer o monitoramento acontecer, juntamente com o trabalho de análise do indicador e demais providencias, ao lado do Gestor. Ao longo do tempo o Gestor passa a assumir essa atividade.

Monitoramento é a observação, bem como o registro regular relativo às atividades de um processo. É um trabalho rotineiro de acúmulo de dados, os quais, devidamente estruturados se transformam em informações. Monitorar é checar o progresso das atividades, ou seja, uma observação sistemática e com propósitos, visando dar ciência dessas informações de desempenho do processo aos responsáveis pelo mesmo. Um avanço sobre esse tema se configura quando se estabelecem medidores, com Metas, relativas a cada informação tratada, em cada processo. Assim, com auxílio de sistema informatizado, as informações são coletadas e comparadas com as metas, sendo seus resultados apresentados com algum display sobre o seu estado, em relação às metas: atingido, não atingido ou na faixa de tolerância. Esses medidores são chamados de Indicadores de Desempenho (em inglês KPI: Key Performance Indicator).

Monitorar é uma maneira de seguircoletar e oferecer informação de retorno sobre eficiência ou eficácia do processo.

Monitorar compreende o rastreamento da execução dos processos, de modo que as informações sobre seu estado possam ser facilmente vistas e entendidas, e assim constituam elemento base para a tomada de decisão, por parte do seu Gestor.

A Medição de Desempenho é a forma de prover a informação necessária para que os gestores de processo tomem as decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas operações de negócio, de forma a atingir os objetivos previamente estabelecidos.

A medição de desempenho é um elemento crítico para o ciclo de vida de BPM ao prover informações valiosas para atividades como análise, desenho e transformação dos processos, bem como a revisão da sua eficiência e eficácia. Abaixo algumas justificativas para a medida do desempenho:

  • Maior acuracidade na tomada de decisão
  • Melhorar a eficiência / eficácia das atividades
  • Transparência na divulgação dos resultados
  • Criação de uma cultura de excelência para a organização
  • Prover resposta ao gestor sobre o desempenho de algum elemento do processo

Desempenho –

  • Rendimento do elemento de negócio analisado, em termos de tempo, custo, capacidade e qualidade
  • A realização de uma determinada tarefa, avaliada contra os padrões conhecidos de exatidão, integridade, custo e velocidade.
  • Em um contrato, cujo elemento de avaliação é o desempenho, expressa o que é considerado como sendo o cumprimento de uma obrigação.
  • Conjunto de características ou capacidades de comportamento e rendimento, de um indivíduo, de uma organização ….., ou processos, em especial quando comparados com metas, requisitos ou expectativas previamente definidas.
  • Medição de Desempenho 1 – é o processo de mensurar ações, onde mensurar é o trabalho de quantificar, e a ação, conduz ao desempenho.
  • Medição de Desempenho 2 – está relacionada à mensuração de coisas tangíveis e intangíveis. Hoje, é mais adequado se utilizar o termo avaliação de desempenho, pois além dos indicadores financeiros, é comum a organização considerar, no cômputo da avaliação, indicadores não financeiros.

Indicador (KPI): 

  • Uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um negócio, ou de seus resultados, com o objetivo de comparar este indicador com metas numéricas pré-estabelecidas.
  • É o medidor – quantificável – cujo Índice reflete o comportamento de algum elemento do negócio de uma organização. No caso de processo, podem medir o processo como um todo, alguma atividade, ou algum ponto dele.
  • Técnica, ou ferramenta de gestão, destinada a monitorar e reportar a realidade de algum elemento do negócio, sob o ponto de vista de métrica de desempenho, em um determinado momento do tempo.
  • Medidas não-financeiras, expressas em números, portanto, não expressos em valores monetários. Se expressos em termos monetários são, normalmente, de resultados (e não de desempenho).

Índices: são os resultados numéricos apresentados nos indicadores de um processo. (A medida que o indicador está apresentando)

Metas: são os valores planejados para os indicadores, a serem alcançados em determinados períodos de tempo.

Tolerância: é um valor de desvio abaixo da meta, que representa um estado de gravidade moderado. Se o indicador apontar para valores abaixo da faixa de tolerância, significa que o comportamento do processo é extremamente crítico.

 

Tipos de indicadores de processos:

Eficiência:

  • Dizem respeito à relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados (“fazer da melhor maneira possível”)
  • Medem o desempenho (interno) do processo.  

Eficácia:    

  • Dizem respeito à relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos (“fazer a coisa certa, da melhor maneira”)
  • Medem o desempenho dos produtos/serviços entregues ou gerados pelo processo.


“No passado, bastavam medidas contábeis e financeiras de resultado, uma vez que, ações  

                           que geravam bons resultados tendiam a permanecer efetivas com o passar do tempo”

Ao pregar a gestão baseada em fatos e dados e a orientação aos processos internos da organização, para a satisfação dos clientes finais, a Gestão pela Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) deu grande impulso à utilização de indicadores de desempenho não financeiros.

Amostras de indicadores de desempenho:

  1.Volume
       . Número de chamadas por mês
       . Produtividade do processo

  1. Qualidade
    . Número de defeitos / taxa de erros
    . Disponibilidade do serviço
    . Pesquisas de Satisfação do usuário
  1. Capacidade de resposta
    . Tempo de execução
    . Fila ou gargalo
    . Tamanho do backlog (tempo para processar o ‘excedente’)
  1. Custo /eficiência
    . Custo por unidade de trabalho (ex. custo por chamado)
    . % utilização da equipe

Amostras de Indicadores Financeiros:

  • Lucro Líquido
  • Margem de Lucro Líquido
  • Margem de Lucro Bruto
  • Margem de Rentabilidade Operacional
  • EBITDA
  • Taxa de Crescimento de Receita
  • Returno Total por Acionista (TSR)
  • Valor Agregado Global (EVA)
  • Retorno Sobre o Investimento (ROI)

Componentes de um KPI (Indicador de Desempenho de Processo de Negócio):

  • Nome e descrição detalhada
  • Responsável (gestor do processo)
  • Objetivo associado (expectativas do cliente)
  • Análise / Ações possíveis a partir do indicador
  • Fórmula de cálculo
  • Interpretação da fórmula
  • Unidade de Medida
  • Periodicidade (de coleta e de geração)
  • Meta
  • Tolerância
  • Sentido (quanto menor, melhor vs quanto maior, melhor)
  • Origem dos dados

                                             “ Não se gerencia o que não se mede,
                                                não se mede o que não se define,
                                                não se define o que não se entende,
                                                não há sucesso no que não se gerencia”
                                                                                                         Deming

 

Envolvidos:
A definição de indicadores (KPI) é um trabalho altamente nobre e por vezes considerado relativamente difícil, pois requer alto conhecimento de alguns elementos importantes tais como:

  • A ligação da Estratégia com Processos
  • O contexto de negócio, no qual o processo está inserido
  • Os clientes do processo e seus anseios
  • O tempo ideal de execução de cada atividade e do processo como um todo
  • O custo ideal para a execução de cada atividade e do processo como um todo
  • Os acordos celebrados entre as áreas participantes do processo, para sua fluidez
  • Nível de qualidade dos produtos gerados pelo processo
  • Nível de produtividade do processo (em um período de tempo) – capacidade

Devem participar desse trabalho, portanto, os gestores de processos e/ou pessoas que tenham vínculo bastante próximo com ele.

Quando:
Cada Medidor (KPI) tem sua frequência de atualização, que pode ser:

  • Em real time,
  • A cada 15 minutos
  • A cada Hora
  • Diariamente
  • Semanalmente
  • Mensalmente

Aplicação:
Dado que gestão de processos presume a existência de um gestor, responsável pelo desempenho do processo, é essencial que este gestor disponha de mecanismos de medição desse desempenho, o qual se configura nos recursos de monitoramento do processo.

Elementos não quantificáveis:
Há elementos do negócio que precisam ser monitorados, mas não podem ser medidos quantitativamente. Normalmente estão voltados a aspectos comportamentais das pessoas que atuam no processo, em relação ao cliente do mesmo. Algumas amostras:

  • Mau humor
  • Falta de comprometimento

Exemplos de alguns painéis de Monitoramento – Dashboard

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello    ./

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Curso Gestão de Processos

 

11 Simulação de Processos

Simulação é a técnica que permite trazer a realidade de processos de Negócio para dentro do computador, através da criação de um modelo dinâmico (representação gráfica) que espelhe fielmente seu comportamento (atual e também o futuro). Permite simular a realidade futura de um processo, quando se planeja fazer mudanças / melhorias no mesmo.

Compreende uma fase inicial chamada de Calibração, que é o exercício de representar e assegurar que o processo esteja representando a realidade atual e, em seguida vai se mudando alguns elementos do processo, para representar a realidade planejada. Os resultados desses novos cenários vão sendo estudados pelo gestor e servem de subsidio valioso à sua decisão. 

Algumas informações necessárias:

Carga de trabalho – em diferentes períodos analisados, o processo pode receber cargas de trabalho que variam, influenciando o número de vezes que o mesmo é acionado / iniciado. P. Ex.: No mesmo dia o processo pode ter diferentes cargas de trabalho em diferentes horários.

Tempo de execução – tempo gasto pelo executor, cada vez que a atividade é executada. Esta informação tem que ser provida para todas as atividades do processo.

Recursos – Quantidade de recursos capazes de realizar determinada atividade e que estejam à disposição para tal.

Probabilidade – Nos casos onde o processo tem caminhos alternativos, qual a probabilidade (%) do mesmo seguir cada opção de caminho.

Uma dificuldade normalmente observada e que impede a realização de uma simulação consistente é a falta ou insuficiência dessas informações.

Alguns resultados possíveis com a simulação:

  • Caminho(s) percorrido(s) pelo processo
  • Tempo de ciclo dos processos
  • Ìndice de utilização dos recursos tecnologicos
  • Ìndice de utilização dos recursos Humanos
  • Filas nas atividades  – Gargalos
  • Custo do Cenário Atual
  • Custo do Cenário Futuro

Aplicações para Simulação de Processos

  • Insegurança quanto ao volume de recursos necessários em determinado cenário futuro do processo
  • Definição previa dos recursos necessários para a situação futura do processo
  • Identificação de pontos de gargalo no cenário futuro, que podem limitar a produtividade

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

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12 Custeio Baseado em Atividade – ABC

Activity Based Costing (ABC) ou Custeio Baseado em Atividades, é uma metodologia de cálculo de custos, que procura conhecer as causas dos custos, evitando o tradicional rateio.

A grande mudança quando se utiliza  o ABC é que diferentemente do modelo tradicional, no qual o foco são os custos gerados pela produção, o foco passa a ser o custo das atividades e não o custo dos insumos e do produto.

O sistema de custeio baseado em atividades é fundamentado no conceito de que são as atividades que causam custos, e que os produtos, serviços e consumidores são as razões pelas quais as atividades são realizadas.

Surgiu na década de 1970 e 80, em decorrência da crescente falta de relevância dos métodos tradicionais de contabilização de custos, projetados em torno de 1870-1920. Naqueles idos tempos a indústria estava em trabalho intensivo, não havia nenhuma automação, a variedade de produto era pequena e as despesas gerais nas organizações geralmente eram muito baixas em relação aos dias de hoje. Os principais fatores de produção eram matéria-prima e mão-de-obra, sendo que, normalmente, os custos indiretos representavam parcela irrelevante do custo total. Nesse cenário, a preocupação dos contadores de custos era a de apropriar adequadamente os custos diretos (matéria-prima e mão-de-obra) aos produtos e/ou centros de custo. Não havia a mesma preocupação, o mesmo cuidado em relação ao rateio dos custos indiretos, em virtude de sua pouca significância.

A essência eram os critérios aleatórios e arbitrários, para rateio dos custos indiretos aos produtos e aos centros de responsabilidade, tidos como critérios imprecisos, inexatos, que resultavam em significativas distorções na apuração dos efetivos custos dos produtos. Nestes sistemas tradicionais, os custos indiretos são rateados para os produtos ou serviços, o que acaba causando distorções e, consequentemente, poderá levar a tomada de decisões equivocadas.

Por outro lado nota-se, com a evolução tecnológica, o significativo crescimento da participação dos custos indiretos, os quais não podiam mais ser apropriados com base nos antigos critérios, sob pena de provocarem relevantes distorções na apuração dos verdadeiros custos de produção.

Surgiram, em consequência, diversas técnicas inovadoras para análise e controle dos custos e principalmente levando em conta a apropriação dos custos indiretos. Com o intuito de superar essas dificuldades, desenvolveu-se uma nova abordagem para apuração, custeio e contabilização dos custos. Essa abordagem baseia-se no que é chamado de custeio baseado em atividades (ABC – Activity Based Costing).

O princípio básico do ABC é que as atividades são as causas dos custos, e os produtos incorrem nestes mesmos custos através das atividades que eles consomem. O ABC, na prática, leva a um rastreamento de dados, os quais habitualmente não eram considerados, visando analisar e monitorar as rotas de consumos dos recursos “diretamente identificáveis” com suas respectivas atividades e destas para os produtos ou serviços da organização. Objetiva detectar os custos “ocultos” existentes para produzir bens e serviços, e assim auxilia no descobrimento de custos reais dos produtos gerados.

Este sistema já mostrou sua viabilidade e eficiência no processo de gerenciamento de organizações industriais, motivando sua expansão para outros setores, como o de serviços. Atividade, para o conceito ABC pode ser definida, como um processo, que combina de forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente, tendo como objetivo a geração de produto.

A questão, obviamente é se o método ABC superou ou não as deficiências que existiam?  A resposta é sim. ABC é considerado uma das mais importantes inovações de gestão dos últimos cem anos.

Orientação para estrutura versus orientação para o processo – Os sistemas tradicionais de custeio são mais preocupados com os organogramas que com os processos. Sistemas de custeios tradicionais são, portanto, estruturalmente orientados e a visão de processo completamente ausente. Porque o ABC é orientado para o processo, e reúne informação a partir dos mesmos, pode ser usado para identificar  ‘o que precisa ser feito’ e ‘como alocar recursos de forma mais produtiva’. ABC pode, portanto, dar aos gestores a capacidade de corresponder as necessidades de recursos com a capacidade disponível e, consequentemente, melhorando a produtividade. Disso concluímos que a abordagem orientada a estrutura dos sistemas tradicionais de custeio não dão suporte à decisão, na alocação de capacidade.

A direção das setas é diferente, porque o ABC traz informações detalhadas dos processos para avaliar os custos e gerenciar a capacidade em vários níveis, enquanto os métodos tradicionais de contabilidade de custos simplesmente alocam custos.

Consumo de recursos versus consumo de atividades

ABC reconhece que não é possível gerenciar os custos, e sim gerir o que está sendo feito e, em seguida, os custos que podem ser estudados e mudados como consequência. Na contabilidade tradicional de custos, porém, o pressuposto é que os custos podem ser gerenciados, mas como a maioria dos gerentes descobriram, da maneira mais difícil – gerir custos é quase impossível na contabilidade convencional.

O benefício da mentalidade do ABC é que ele abre para uma maior variedade de medidas mensuráveis, quando se trata de melhorar a produtividade. Por meio da investigação sistemática do que está sendo feito, ou seja, as atividades, pode-se identificar a capacidade excedente, se ocorrer, e também a falta de capacidade, ou má alocação de capacidade. Um resultado disto pode ser que os custos sejam cortados, com indicação de realocação da capacidade, o que permitirá obter alta produtividade de forma mais eficaz do que a maneira tradicional.

Vantagens do ABC, em relação a outros métodos de Custeio:

  • Identifica os “direcionadores” de custos, que facilitam a identificação de custos desnecessários, que não agregam valor
  • Possibilita a gestão orientada aos objetivos de custos – Gestão baseada em Custo
  • Atribui os custos indiretos aos produtos de maneira coerente e na proporção exata, com a utilização dos recursos consumidos para a execução das necessárias atividades
  • Classifica hierarquicamente as atividades, permitindo identificar aquelas que consomem mais recursos, ou seja, que representam custos mais elevados, mais relevantes
  • Provê informações gerenciais relativamente mais fidedignas por meio da redução do rateio
  • Adéqua-se mais facilmente às organizações de serviços, pela dificuldade de definição do que seja custo, gasto e despesa nesse segmento de negócio
  • Menor necessidade de rateios arbitrários
  • Atende aos Princípios Fundamentais de Contabilidade (similar ao custeio por absorção)
Característica da informação gerada pelo ABC Impacto produzido pela informação no ambiente gerencial da empresa.
Permite a apuração dos custos dos produtos com maior precisão Revisões das margens de contribuição e rentabilidade dos produtos – preço de comercialização mais preciso
Identifica os custos que não agregam valor aos produtos e aos processos Aumento da lucratividade, com a eliminação dos custos desnecessários.
Constata certas informações gerenciais de custos invisíveis, não disponíveis no custeio tradicional. Aprimoramento do desempenho e melhor orientação para o processo decisório estratégico.

Aplicação

  • Quando se necessita obter os custos reais para a execução de um processo e consequentemente para a geração de seu correspondente produto.
  • Identificar quais passos do processo mais contribuem para o custo total do mesmo, ou seja, para a geração do seu produto (objetivos baseados em Custo)
  • Identifica o custo de cada passo no processo, bem como do processo em relação aos custos totais da organização
  • Provê informações gerenciais que auxiliam os tomadores de decisão
  • Pode ser empregado em diversos tipos de segmentos de negócio, principalmente em áreas de serviço
  • Informação precisa para gestão econômica, custo de oportunidade e custo de reposição.
  • Fundamento para melhoria da operação com base na melhoria de cada processo, orientada pela redução de custo (Ferramenta de Gestão de Processo – BPM).
  • Base mais precisa para formação de preço de venda

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

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13 Benchmarking de Processo

Processo no qual uma organização busca, através de estudo sistemático – normalmente feito com visitas – comparar-se a outras organizações, (às vezes se comparando internamente) buscando examinar se há uma forma diferente de gerar determinado produto, ou seja, como o mesmo processo é executado em diferentes localidades, ou diferentes organizações, para se gerar determinado produto. Caso haja uma forma diferente de se trabalhar, esta pode servir de inspiração para as mudanças, de acordo com a natureza, ambiente, cultura, recursos etc. É a busca de um nível de desempenho reconhecido como padrão de excelência para um determinado processo de negócio. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas para identificar o melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. É uma pesquisa que fornece informações, mas não é uma receita pronta, pois a cópia simples nem sempre é possível e aconselhável.

Além de visitas presenciais, outra alternativa de benchmarking é trazer alguém externo, que conheça boas práticas do negócio tratado, em outras organizações de sucesso, para participar na discussão de processos, visando incorporar essa prática vitoriosa aos processos tratados.

                         “O benchmarking é feito com organizações de desempenho reconhecidamente excelente.”

Um senso de competitividade surge, como decorrência do aprendizado com o benchmarking, e as próprias pessoas envolvidas com a operação reconhecem oportunidades de melhorias, além de suas observações diretas, tornando-se motivadas a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador, a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.

Tipos de Benchmarking:

  • Interno: Comparar processos ou práticas similares na própria organização. Este tipo de benchmarking, embora mais simples de ser realizado, mais barato, é riquíssimo em resultados …..  e pouco utilizado.
  • Cooperativo: Estudo compartilhado com as melhores organizações do ramo, não concorrentes
  • Genérico: Estudar processos de organizações líderes de outros ramos de atividades
  • Competitivo: Comparar processos com concorrentes diretos
  • Especialista: Baseado no conhecimento de especialista(s) externos

Aplicações para Benchmarking de Processos:

Quais sintomas normalmente se manifestam e assim justificam o uso de Benchmarking para melhorar o processo?

  • Necessidade imperiosa de melhorar o processo e, como decorrência, o negócio.
  • Insegurança quanto ao desempenho do processo
  • Desempenho abaixo do mercado
  • Uso de práticas supostamente superadas – incerteza
  • Uso de práticas anacrônicas
  • Necessidade de busca de inspiração em outras Organizações / Mercados
  • Existência de insegurança – se estamos realmente com as melhores práticas
  • Necessidade de reciclagem e adoção de práticas atuais

Benchmarking é uma das melhores ferramentas para auxiliar na melhoria contínua dos processos

Lembre-se que devemos tratar não somente a melhoria de cada processo, mas pensar e ter, como foco principal, a transformação do negócio, com base em processos.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza  Mello   ./

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14 Auditoria de Processos

Algumas definições:

  1. Mecanismo de verificação de conformidade entre a maneira como a organização está executando os seus processos de negócio, e os objetivos, metas, estratégias e procedimentos definidos.
  2. Trabalho sistemático realizado, para avaliar o grau de cumprimento da forma de execução dos processos em relação a padrões pré-estabelecidos e normas administrativas / sistêmicas, para assegurar que os controles e procedimentos internos adotados nos processos executados estão propícios para garantir eficiência e eficácia, bem como para que possam fornecer informações precisas e no tempo hábil, visando subsidiar os gestores da organização nas tomadas de decisões em prol do cumprimento de missões, objetivos e metas.
  3. Um trabalho de confrontação entre uma situação encontrada contra um determinado critério, ou seja, a comparação entre um fato ocorrido com o que deveria ocorrer. É um exame imparcial e objetivo, cuja finalidade é assessorar à alta administração, através da avaliação contínua e/ou periódica da eficiência e eficácia dos processos de negócio e controles introduzidos nestes, com a finalidade de assegurar informações precisas e sugestões efetivas para o adequado gerenciamento corporativo. Trata-se de uma ferramenta de apoio à gestão.
  4. Um reflexo da necessidade que os administradores têm em assegurar que os controles e procedimentos internos adotados nos processos executados sejam suficientes para garantir eficiência e eficácia, visando subsidiar os gestores nas tomadas de decisões em prol do cumprimento de missões, objetivos e metas, assegurando a melhoria das operações e controles, o gerenciamento de riscos e a aplicação da governança corporativa.

 

Em essência, a causa da evolução da Auditoria foi o desenvolvimento econômico dos países, gerando crescente complexidade na administração dos negócios. A velocidade e dinamismo das mudanças no mercado fizeram com que o auditor convencional emitisse, além do parecer sobre as demonstrações Contábeis-Financeiras, um relatório de sugestões sobre problemas operacionais – nascia aí a Auditoria de Processos. O posicionamento da Auditoria de Processos centra a sua atenção, não na Auditoria aos órgãos ou áreas da organização, mas às atividades / processos que estas executam.

Não se trata de uma atividade puramente de fiscalização, mas também de assessoria e auxiliar à promoção da melhoria.

Tem como função principal avaliar o trabalho de gestão, que é o responsável pela melhoria contínua, apontando eventuais desvios e vulnerabilidade às quais a organização está sujeita.

Envolve verificar se:

  • Há informação segura sobre a conexão (ou não) do processo com a estratégia
  • Quais KPIs respondem à Estratégia Corporativa
  • Os Objetivos / Metas relativos ao processo estão definidos
  • Os Objetivos / Metas relativos ao processo estão sendo alcançados
  • Há fatores que afetam negativamente o sucesso do processo
  • Os recursos que o processo necessita para atingir os objetivos estão disponíveis
  • Os controles são compatíveis com os fatores chave de sucesso
  • Os controles são compatíveis com as vulnerabilidades
  • As competências e capacitações das pessoas envolvidas são as ideais
  • Há monitoramento da eficiência
  • Há monitoramento da eficácia
  • Há integridade dos resultados do processo – opinião do cliente
  • Os critérios de avaliação da eficiência e eficácia são periodicamente revistos
  • Há manutenção de registros relativos ao processo – histórico
  • O pessoal que toma decisão tem alçada para tal
  • As condições de trabalho são adequadas
  • Os procedimentos estão sendo seguidos
  • Os sistemas efetivamente auxiliam a execução
  • Há controles em paralelo (ex. Excel, Access)
  • Há um controle sobre os problemas e um plano para a solução de cada um
  • O Processo tem Risco(s) e um processo de gestão dos mesmos

 

 

A forma de atuação da Auditoria de Processos, visando eficiência e eficácia no alcance de resultados positivos, pode ser dividida em três etapas, sendo estas: planejamentoexecução, e controle.

  1. Planejamento de Auditoria:

Seja anual ou parcial, certamente funcionará como uma “bússola cronometrada” e/ou “termômetro”, que em outras palavras, traduz-se no guia de ações e medidor de desempenho.

As atividades que podem compor a etapa são:

  • Definir escopo;
  • Elaborar programação e cronograma.

 

  1. Execução:

As atividades que podem compor a etapa são:

  • Verificação de políticas, objetivos, programas e procedimentos
  • Elaborar questionário e/ou check list;
  • Realizar reunião de abertura;
  • Realizar entrevistas;
  • Elaborar e validar memorando de entrevistas;
  • Analisar dados e processo;
  • Realizar observações diretas;
  • Coletar evidências;
  • Preparar relatório analítico;
  • Preparar plano de regularização;
  • Apresentar relatório analítico;
  • Realizar reunião de fechamento;
  • Formalizar e distribuir relatório analítico;
  • Arquivar documentos de Auditoria;
  • Elaboração do relatório de auditoria;
  • Reunião de fechamento e apresentação dos resultados;
  • Acompanhamento das ações de melhoria.

 

  1. Controle

Caracteriza-se como ação de avaliação do nível de melhoria das práticas laborais e comprometimento dos envolvidos, pois consiste em verificar se as ações regularizadoras de não-conformidades estão efetivamente incorporadas na rotina laboral e na forma de execução do processo auditado. Deve ser desenvolvida com base nas atividades de planejamento e execução.

Resultados:

A organização terá um diagnóstico (relatório) de seus problemas que impactam negativamente o alcance dos objetivos traçados, permitindo correção de procedimentos e diminuição dos riscos associados à execução de suas atividades. Permite otimizar o gasto em recursos de Tecnologia de Informação, direcionando os gastos para as áreas e soluções que tragam mais retorno em relação ao cumprimento dos objetivos da organização. Para os casos de comportamentos excepcionais, identificar as causas, aplicar correções, e recomendar que as mesmas sejam seguidas por outros processos.

Vantagens:

Execução contínua e sistemática da auditoria contribui para o alcance dos seguintes resultados:

  • Segurança no atingimento dos objetivos estratégicos
  • Fortalecimento e melhoria das práticas gerenciais;
  • Eliminação de efeitos negativos nos processos de negócio;
  • Melhoria de recursos tecnológicos utilizados nas rotinas laborais;
  • Fortalecimento da cultura de “fazer certo na primeira vez”;
  • Aumento de ênfase na cultura disciplinar, participativa e sistêmica;
  • Atuação sobre os fatores que propiciam e geração e concretização de riscos;
  • Acesso a informações seguras e de origem independente para subsidiar o gerenciamento das práticas laborais;
  • Panorama à alta Administração, do grau de evolução no alinhamento das práticas gerenciais com objetivos estratégicos pré-determinados;
  • Interfaces dos processos aprimoradas;
  • Qualidade no gerenciamento dos processos;
  • Estruturas (físicas e funcionais) de trabalho adequadas;
  • Aumento do nível de produtividade;
  • Alerta a violação de brechas propícias à fraude;
  • Upgrade do nível de satisfação dos clientes internos e externos;
  • Maior adaptabilidade para atendimentos de exigências externas
  • Minimização de Fraudes
  • Garantia de padrão de Trabalho – princípio essencial da Qualidade
  • Aplicabilidade da Governança Corporativa
  • Existência de mecanismo de avaliação da Eficiência do Processo
  • Existência de mecanismo de avaliação da Eficácia do Processo
  • Aderência às Normas Internas
  • Aderência às Regulações
  • Mitigação de Riscos
  • Existência de mecanismos de melhoria contínua
  • Evolução em maturidade de processos
  • Ideal capacitação das pessoas

Quem:

Cabe ao auditor, basicamente, identificar e evidenciar não conformidades e sugerir ações regularizadoras ou atenuadoras, ações estas que sejam viáveis e factíveis, bem como acompanhar o nível de implementação das mesmas. Esse serviço é habitualmente prestado pelo Escritório de Processos.

Quando:

As ações de Auditoria de Processo devem ser executadas aleatoriamente, com um cronograma de realização, todavia sem a indicação de qual processo será o alvo do trabalho, para que haja sempre a suspeita de que qualquer processo pode ser o próximo. Para os processos mais críticos deve-se assegurar mais que uma ação de auditoria por ano.

Frequência sugerida para auditoria:

. Processos criticidade 1 = 4 X ao ano
. Processos criticidade 2 = 3 X ao ano
. Processos criticidade 3 = 2 X ao ano
. Processos criticidade 4 = 1 X ao ano

Aplicação:

Principalmente para os processos mais críticos, os quais têm ligação mais estreita com a Estratégia Corporativa. Deve-se priorizar também os processos que se enquadrem em uma ou mais características:

  • Utiliza-se de diferentes sistemas para a sua execução
  • Alto volume de atividades – processo longo
  • Alto volume de execução (quantidade de vezes que o processo é acionado)
  • Alto volume de diferentes executores – pessoas
  • Alto volume de diferentes responsáveis – áreas, ou até diferentes plantas da organização

 

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                     Abril – 2015

Curso Gestão de Processos

16 Gestão de Competências

Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA, dos funcionários de uma organização, que quando integrados e utilizados estrategicamente, facilitam e impulsionam o atingimento dos resultados estratégicos definidos. É, portanto, um forte mecanismo de auxílio à melhoria contínua dos processos.

Gestão de Competências é o processo de determinar o que é necessário para cumprir os objetivos da organização e desenvolver estratégias para o recrutamento ou desenvolvimento interno dos níveis de competência das pessoas para isso. No contexto da moderna organização, o conhecimento do conjunto atual de competências e os processos ideais para o seu desenvolvimento são vitais para a sua sobrevivência, evolução e inovação, motivo pelo qual o tema tem ganhado cada vez mais espaço no ambiente corporativo.

A gestão de competências permite o contínuo aperfeiçoamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador, alinhando esses elementos aos requisitos de suas funções.

Quando uma organização consegue entender quais elementos da tríade CHA necessita para atingir suas metas, ela tem em mãos um poderoso ferramental para promover a melhoria de seus colaboradores, em função destas competências.

O sucesso na implementação deste tipo de gestão depende de uma metodologia de estudo de processos, aliada a um mapeamento das competências que estes exigem. Só assim é possível definir a tríade CHA que cada funcionário (ou grupo destes) necessita, estabelecendo critérios claros para avaliação, promoções e bonificações, além de treinamentos específicos, que visam melhorar a performance individual.

O modelo mais usual de gestão por competência é o que consiste em estabelecer, a partir da estratégia corporativa, os objetivos e metas a serem alcançados e, em seguida identificar as lacunas entre as competências disponíveis na organização e as necessárias para que estes objetivos sejam atingidos. As ações seguintes devem envolver a seleção, a avaliação e o desenvolvimento das competências, com o intuito de minimizar essas lacunas, ou GAP. Os trabalhos de eliminação desse GAP de competência são normalmente caracterizados por eventos ou iniciativas estruturadas de capacitação.

Há basicamente dois tipos de competências organizacionais: as básicas, que garantem a sobrevivência de uma organização, pois se não possuir essas competências, ela estará fora do mercado; e as essenciais, que permitem a diferenciação de uma organização no mercado.

Idealmente, toda competência deve surgir de uma definição clara da estratégia, porque esta estabelece onde se quer chegar, em um determinado espaço de tempo. Definida a estratégia, é preciso estabelecer os resultados que se quer alcançar. De acordo com os resultados visados, é preciso definir o desempenho necessário para alcançá-los, e quais competências são necessárias para se alcançar este grau. Os investimentos realizados com os recursos humanos para esta finalidade sempre se desdobrarão em melhorias ligadas à execução dos processos da organização. Normalmente os conhecimentos necessários em uma organização devem ser mapeados com base na modelagem dos processos da mesma, possibilitando a geração de um mapa, ou inventário de conhecimentos, que representam uma parte relevante da competência requerida, o conhecimento operacional.

Aplicação:

Em situações nas quais se identifica que há um distanciamento entre o nível de competências requeridas pelos processos e as competências das pessoas que o executam. Esta identificação ocorre em projetos de melhoria de processos – fase diagnóstico, ou em tempo da melhoria contínua dos processos, quando ocorre a análise crítica permanente do Gestor sobre o seu processo.
Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                               Abril – 2015