99 – Fontes consultadas

Grande parte do conteúdo desse blog é resultado de experiências, vivenciadas em um vasto número de projetos que realizei e realizo.

Os conceitos utilizados resultam de uma cuidadosa pesquisa, em um grande número de fontes, que embasam a composição desse material, mencionadas a seguir:

A gestão de competência nas organizações, disponível em: http://www.assesc.edu.br/download/3_jornada_cientifica/gestao_competencias_organizacoes.pdf
ALMEIDA, Marcelo Calvalcanti. Auditoria: um curso moderno e completo. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
ATTIE, William. Auditoria: conceitos e aplicações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
August-Wilhelm Scheer: Software – From Business Process to Application System. 3. edition, Berlin et al. 1998.
Basel III: The Liquidity Coverage Ratio and liquidity risk monitoring tools
BPM Basis for Dummies – Kiran Garimela
COSO (Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission)
DETTMER, H. W. The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving.
ftp://public.dhe.ibm.com/software/solutions/soa/pdfs/gartner_mq_bpm2010.pdf
GONÇALVES, J.E.L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE: São Paulo, jan./mar. 2000.
GONÇALVES, J.E.L. Processo, que processo? RAE: Revista de Administração de Empresas, São Paulo, ou./dez. 2000.
HAMMER, M. A agenda: O que as empresas devem fazer para dominar esta década. Tradução Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: Harperbusiness, 1993.
HEHN, H. F. Peopleware: Como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados de informação (ERP). São Paulo: Gente, 1999.
http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/six-sigma3.htm 
http://hbr.org/hbrg-main/resources/pdfs/hbr-articles/2007/04/hammer-assessing-worksheet.pdf
http://hbr.org/hbrg-main/resources/pdfs/hbr-articles/2007/04/hammer-assessing-worksheet.pdf
http://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxo_de_trabalho
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gerenciamento_de_Workflow
http://uni.com.br/knowledge_base http://www.ebizq.net/topics/cep/features/6596.html
http://venturaemarketing.blogspot.com/2010_02_07_archive.html 
http://webinsider.uol.com.br/2008/09/16/ 
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-da-gestao-de-competencias-para-inteligencia-competitiva/13870/
http://www.bptrends.com/publicationfiles/10-04%20ART%20BP%20Maturity%20Model%20-%20Fisher.pdf
http://www.captureplanning.com/articles/79375.cfm?
http://www.humsyn.be/OCI-Ericsson.pdf
http://www.investopedia.com/terms/r/returnoninvestment.asp
http://www.lean.org/whatslean/
http://www.psclipper.com/index.asp?pgid=124
http://www.serhcm.com/noticia/28/gestao-de-competencia
Jensen e Meckling – Theory Of The Firm
JOSUTTIS, N. M. Soa na Prática. São Paulo: Alta Books, 2008.
KLÜCKMANN J. On the Way to SOA. Business process as a guideline. Germany, set. 2006
KLÜCKMANN J. On the Way to SOA. Business process as a guideline. Germany, set. 2006
Michael Hammer – Maturity Model   
NEWCOMER, E.; LOMOW, G. SOA com Web Services. Addison- Wesley: Professional, 2004.
PIDD, M. Modelagem Empresarial: Ferramentas para a Tomada de Decisão. Porto Alegre: Bookman, 1998.
PORTER, M. E. A Vantagem Competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
Principles Of Business Rule Approach, Ronald G. Ross (Aw Professional, 2003
RAE – Revista de Administração de Empresas . Jan./Mar. 2001 – . v. 41 . n. 1 . Jan./Mar. 2001Michael Hammer – Maturity Model
RAE – Revista de Administração de Empresas . Jan./Mar. 2001 – . v. 41 . n. 1 . Jan./Mar. 2001
SCHEER, A. Business Process Excellence in Agility & Execution Driven by ARIS Business Process Management. Rio de Janeiro: IDS Scheer.
SOA adoption for Dummies – Mikop Matsumura
Software AG – Business Process Transformation Roadmamp
SORDI, J.O. Gestão por Processos: Uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva, 2005.
Steven M Bragg – Business Ratios & Formulas
www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-da-gestao-de-competencias-para-inteligencia-competitiva/13870/
http://www.assesc.edu.br/download/3_jornada_cientifica/gestao_competencias_organizacoes.pdf
www.bptrends.com/publicationfiles/10-04%20ART%20BP%20Maturity%20Model%20-%20Fisher.pdf
www.captureplanning.com/articles/79375.cfm
http://www.captureplanning.com/articles/79375.cfm?
www.dspanel.com/?gclid=CJnNye-Z5acCFcrt7QodymEpjg
www.emblemsvag.com/abc.htm
www.enterprise-dashboard.com/2006/12/31/
www.fnq.org.br
www.humsyn.be/OCI-Ericsson.pdf
www.investopedia.com/terms/r/returnoninvestment.asp
www.investopedia.com/terms/r/returnoninvestment.asp
www.iso.org
http://www.lean.org/whatslean/
http://www.panoratio.com/fileadmin/files/download/SOA_Forum_CPM-Corporate_Performance
http://www.psclipper.com/index.asp?pgid=124
www.sas.com/success/standardlife.html
www.serhcm.com/noticia/28/gestao-de-competencia
www.unicomm.com.br/txt_artigos_cpm.html 
Yoshiaki Nakagawa (1994) – A New Cost Accounting Model
Anúncios

09 Gestor de Processo e suas responsabilidades

O Gestor de Processo e a pessoa responsável pela “saúde” do processo e para isso, zela pelo seu desempenho e por sua melhoria contínua, interagindo com todas as áreas da organização que exercem atividades no processo. É responsável também pela operação e gerenciamento do processo.
“Saúde” – significa ter indicadores de desempenho e, estar com esses indicadores apontando o alcance das metas estabelecidas. Significa um processo em constante evolução e melhoria.

  • Todo processo deve ter um único gestor, que é responsável por zelar pelo seu desempenho e sua melhoria contínua, do início ao fim.
  • Deve ter boa visão global do negócio

Responsabilidades usuais do Gestor de Processos

Pela natureza de sua competência, o Gestor de Processo (também chamado de Process Owner) tem nas suas responsabilidades as providências voltadas a promover a melhoria constante do processo. Para isso, além dos indicadores de desempenho do processo, ele deve ter um olhar crítico para o processo, sempre com o propósito de descobrir alguma forma de melhorar a forma de trabalho para gerar o produto para o qual o processo foi criado. Abaixo algumas ações e responsabilidades do Gestor de Processos:

  • Melhorar constantemente o desempenho do processo – (ponta a ponta)
  • Estabelecer e acompanhar metas – KPI – Monitorar o desempenho
  • Identificar desempenhos indesejáveis e Implementar planos de ação, para corrigi-los
  • Implementar ações preventivas e corretivas
  • Acompanhar a evolução da resolução dos problemas / riscos do processo
  • Fazer a integração entre áreas que participam do processo
  • Cuidar do relacionamento nas interfaces com outros processos
  • Manter as equipes internas informadas e motivadas
  • Conhecer e Garantir que os anseios dos clientes/fornecedores estão atendidos
  • Buscar referências de desempenho no mercado – benchmarking
  • Receber reclamação sobre dificuldade, ou algo indesejado no processo
  • Receber sugestão de melhoria para a execução do processo
  • Promover a fidelidade da documentação com o processo executado (auditoria)
  • Garantir que os recursos necessários ao processo estejam disponíveis
  • Assegurar a boa aplicação dos recursos (custeio por atividade)
  • Garantir que o processo esteja alinhado com o Estratégico da organização
  • Assegurar a capacitação das pessoas executantes do processo
  • Assegurar o cumprimento de norma / lei / regulação

Recomendações a respeito do Gestor de processo:
.O processo ponta-a-ponta – quer dizer inteiro – tem um único Gestor.
.O Gestor de Processo não precisa ser gestor no organograma.
.Não defina Gestor de Processo por área – Isso não é BPM!!!!
.O gestor de Processo não precisa ser chefe de nenhuma pessoa que participe da execução do processo.
.Não há BPM sem Gestor do processo.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                   Abril – 2015

12 Custeio Baseado em Atividade – ABC

Activity Based Costing (ABC) ou Custeio Baseado em Atividades, é uma metodologia de cálculo de custos, que procura conhecer as causas dos custos, evitando o tradicional rateio.

A grande mudança quando se utiliza  o ABC é que diferentemente do modelo tradicional, no qual o foco são os custos gerados pela produção, o foco passa a ser o custo das atividades e não o custo dos insumos e do produto.

O sistema de custeio baseado em atividades é fundamentado no conceito de que são as atividades que causam custos, e que os produtos, serviços e consumidores são as razões pelas quais as atividades são realizadas.

Surgiu na década de 1970 e 80, em decorrência da crescente falta de relevância dos métodos tradicionais de contabilização de custos, projetados em torno de 1870-1920. Naqueles idos tempos a indústria estava em trabalho intensivo, não havia nenhuma automação, a variedade de produto era pequena e as despesas gerais nas organizações geralmente eram muito baixas em relação aos dias de hoje. Os principais fatores de produção eram matéria-prima e mão-de-obra, sendo que, normalmente, os custos indiretos representavam parcela irrelevante do custo total. Nesse cenário, a preocupação dos contadores de custos era a de apropriar adequadamente os custos diretos (matéria-prima e mão-de-obra) aos produtos e/ou centros de custo. Não havia a mesma preocupação, o mesmo cuidado em relação ao rateio dos custos indiretos, em virtude de sua pouca significância.

A essência eram os critérios aleatórios e arbitrários, para rateio dos custos indiretos aos produtos e aos centros de responsabilidade, tidos como critérios imprecisos, inexatos, que resultavam em significativas distorções na apuração dos efetivos custos dos produtos. Nestes sistemas tradicionais, os custos indiretos são rateados para os produtos ou serviços, o que acaba causando distorções e, consequentemente, poderá levar a tomada de decisões equivocadas.

Por outro lado nota-se, com a evolução tecnológica, o significativo crescimento da participação dos custos indiretos, os quais não podiam mais ser apropriados com base nos antigos critérios, sob pena de provocarem relevantes distorções na apuração dos verdadeiros custos de produção.

Surgiram, em consequência, diversas técnicas inovadoras para análise e controle dos custos e principalmente levando em conta a apropriação dos custos indiretos. Com o intuito de superar essas dificuldades, desenvolveu-se uma nova abordagem para apuração, custeio e contabilização dos custos. Essa abordagem baseia-se no que é chamado de custeio baseado em atividades (ABC – Activity Based Costing).

O princípio básico do ABC é que as atividades são as causas dos custos, e os produtos incorrem nestes mesmos custos através das atividades que eles consomem. O ABC, na prática, leva a um rastreamento de dados, os quais habitualmente não eram considerados, visando analisar e monitorar as rotas de consumos dos recursos “diretamente identificáveis” com suas respectivas atividades e destas para os produtos ou serviços da organização. Objetiva detectar os custos “ocultos” existentes para produzir bens e serviços, e assim auxilia no descobrimento de custos reais dos produtos gerados.

Este sistema já mostrou sua viabilidade e eficiência no processo de gerenciamento de organizações industriais, motivando sua expansão para outros setores, como o de serviços. Atividade, para o conceito ABC pode ser definida, como um processo, que combina de forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente, tendo como objetivo a geração de produto.

A questão, obviamente é se o método ABC superou ou não as deficiências que existiam?  A resposta é sim. ABC é considerado uma das mais importantes inovações de gestão dos últimos cem anos.

Orientação para estrutura versus orientação para o processo – Os sistemas tradicionais de custeio são mais preocupados com os organogramas que com os processos. Sistemas de custeios tradicionais são, portanto, estruturalmente orientados e a visão de processo completamente ausente. Porque o ABC é orientado para o processo, e reúne informação a partir dos mesmos, pode ser usado para identificar  ‘o que precisa ser feito’ e ‘como alocar recursos de forma mais produtiva’. ABC pode, portanto, dar aos gestores a capacidade de corresponder as necessidades de recursos com a capacidade disponível e, consequentemente, melhorando a produtividade. Disso concluímos que a abordagem orientada a estrutura dos sistemas tradicionais de custeio não dão suporte à decisão, na alocação de capacidade.

A direção das setas é diferente, porque o ABC traz informações detalhadas dos processos para avaliar os custos e gerenciar a capacidade em vários níveis, enquanto os métodos tradicionais de contabilidade de custos simplesmente alocam custos.

Consumo de recursos versus consumo de atividades

ABC reconhece que não é possível gerenciar os custos, e sim gerir o que está sendo feito e, em seguida, os custos que podem ser estudados e mudados como consequência. Na contabilidade tradicional de custos, porém, o pressuposto é que os custos podem ser gerenciados, mas como a maioria dos gerentes descobriram, da maneira mais difícil – gerir custos é quase impossível na contabilidade convencional.

O benefício da mentalidade do ABC é que ele abre para uma maior variedade de medidas mensuráveis, quando se trata de melhorar a produtividade. Por meio da investigação sistemática do que está sendo feito, ou seja, as atividades, pode-se identificar a capacidade excedente, se ocorrer, e também a falta de capacidade, ou má alocação de capacidade. Um resultado disto pode ser que os custos sejam cortados, com indicação de realocação da capacidade, o que permitirá obter alta produtividade de forma mais eficaz do que a maneira tradicional.

Vantagens do ABC, em relação a outros métodos de Custeio:

  • Identifica os “direcionadores” de custos, que facilitam a identificação de custos desnecessários, que não agregam valor
  • Possibilita a gestão orientada aos objetivos de custos – Gestão baseada em Custo
  • Atribui os custos indiretos aos produtos de maneira coerente e na proporção exata, com a utilização dos recursos consumidos para a execução das necessárias atividades
  • Classifica hierarquicamente as atividades, permitindo identificar aquelas que consomem mais recursos, ou seja, que representam custos mais elevados, mais relevantes
  • Provê informações gerenciais relativamente mais fidedignas por meio da redução do rateio
  • Adéqua-se mais facilmente às organizações de serviços, pela dificuldade de definição do que seja custo, gasto e despesa nesse segmento de negócio
  • Menor necessidade de rateios arbitrários
  • Atende aos Princípios Fundamentais de Contabilidade (similar ao custeio por absorção)
Característica da informação gerada pelo ABC Impacto produzido pela informação no ambiente gerencial da empresa.
Permite a apuração dos custos dos produtos com maior precisão Revisões das margens de contribuição e rentabilidade dos produtos – preço de comercialização mais preciso
Identifica os custos que não agregam valor aos produtos e aos processos Aumento da lucratividade, com a eliminação dos custos desnecessários.
Constata certas informações gerenciais de custos invisíveis, não disponíveis no custeio tradicional. Aprimoramento do desempenho e melhor orientação para o processo decisório estratégico.

Aplicação

  • Quando se necessita obter os custos reais para a execução de um processo e consequentemente para a geração de seu correspondente produto.
  • Identificar quais passos do processo mais contribuem para o custo total do mesmo, ou seja, para a geração do seu produto (objetivos baseados em Custo)
  • Identifica o custo de cada passo no processo, bem como do processo em relação aos custos totais da organização
  • Provê informações gerenciais que auxiliam os tomadores de decisão
  • Pode ser empregado em diversos tipos de segmentos de negócio, principalmente em áreas de serviço
  • Informação precisa para gestão econômica, custo de oportunidade e custo de reposição.
  • Fundamento para melhoria da operação com base na melhoria de cada processo, orientada pela redução de custo (Ferramenta de Gestão de Processo – BPM).
  • Base mais precisa para formação de preço de venda

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                          Abril – 2015

14 Auditoria de Processos

Algumas definições:

  1. Mecanismo de verificação de conformidade entre a maneira como a organização está executando os seus processos de negócio, e os objetivos, metas, estratégias e procedimentos definidos.
  2. Trabalho sistemático realizado, para avaliar o grau de cumprimento da forma de execução dos processos em relação a padrões pré-estabelecidos e normas administrativas / sistêmicas, para assegurar que os controles e procedimentos internos adotados nos processos executados estão propícios para garantir eficiência e eficácia, bem como para que possam fornecer informações precisas e no tempo hábil, visando subsidiar os gestores da organização nas tomadas de decisões em prol do cumprimento de missões, objetivos e metas.
  3. Um trabalho de confrontação entre uma situação encontrada contra um determinado critério, ou seja, a comparação entre um fato ocorrido com o que deveria ocorrer. É um exame imparcial e objetivo, cuja finalidade é assessorar à alta administração, através da avaliação contínua e/ou periódica da eficiência e eficácia dos processos de negócio e controles introduzidos nestes, com a finalidade de assegurar informações precisas e sugestões efetivas para o adequado gerenciamento corporativo. Trata-se de uma ferramenta de apoio à gestão.
  4. Um reflexo da necessidade que os administradores têm em assegurar que os controles e procedimentos internos adotados nos processos executados sejam suficientes para garantir eficiência e eficácia, visando subsidiar os gestores nas tomadas de decisões em prol do cumprimento de missões, objetivos e metas, assegurando a melhoria das operações e controles, o gerenciamento de riscos e a aplicação da governança corporativa.

 

Em essência, a causa da evolução da Auditoria foi o desenvolvimento econômico dos países, gerando crescente complexidade na administração dos negócios. A velocidade e dinamismo das mudanças no mercado fizeram com que o auditor convencional emitisse, além do parecer sobre as demonstrações Contábeis-Financeiras, um relatório de sugestões sobre problemas operacionais – nascia aí a Auditoria de Processos. O posicionamento da Auditoria de Processos centra a sua atenção, não na Auditoria aos órgãos ou áreas da organização, mas às atividades / processos que estas executam.

Não se trata de uma atividade puramente de fiscalização, mas também de assessoria e auxiliar à promoção da melhoria.

Tem como função principal avaliar o trabalho de gestão, que é o responsável pela melhoria contínua, apontando eventuais desvios e vulnerabilidade às quais a organização está sujeita.

Envolve verificar se:

  • Há informação segura sobre a conexão (ou não) do processo com a estratégia
  • Quais KPIs respondem à Estratégia Corporativa
  • Os Objetivos / Metas relativos ao processo estão definidos
  • Os Objetivos / Metas relativos ao processo estão sendo alcançados
  • Há fatores que afetam negativamente o sucesso do processo
  • Os recursos que o processo necessita para atingir os objetivos estão disponíveis
  • Os controles são compatíveis com os fatores chave de sucesso
  • Os controles são compatíveis com as vulnerabilidades
  • As competências e capacitações das pessoas envolvidas são as ideais
  • Há monitoramento da eficiência
  • Há monitoramento da eficácia
  • Há integridade dos resultados do processo – opinião do cliente
  • Os critérios de avaliação da eficiência e eficácia são periodicamente revistos
  • Há manutenção de registros relativos ao processo – histórico
  • O pessoal que toma decisão tem alçada para tal
  • As condições de trabalho são adequadas
  • Os procedimentos estão sendo seguidos
  • Os sistemas efetivamente auxiliam a execução
  • Há controles em paralelo (ex. Excel, Access)
  • Há um controle sobre os problemas e um plano para a solução de cada um
  • O Processo tem Risco(s) e um processo de gestão dos mesmos

 

A forma de atuação da Auditoria de Processos, visando eficiência e eficácia no alcance de resultados positivos, pode ser dividida em três etapas, sendo estas: planejamentoexecução, e controle.

  1. Planejamento de Auditoria:

Seja anual ou parcial, certamente funcionará como uma “bússola cronometrada” e/ou “termômetro”, que em outras palavras, traduz-se no guia de ações e medidor de desempenho.

As atividades que podem compor a etapa são:

  • Definir escopo;
  • Elaborar programação e cronograma.

 

  1. Execução:

As atividades que podem compor a etapa são:

  • Verificação de políticas, objetivos, programas e procedimentos
  • Elaborar questionário e/ou check list;
  • Realizar reunião de abertura;
  • Realizar entrevistas;
  • Elaborar e validar memorando de entrevistas;
  • Analisar dados e processo;
  • Realizar observações diretas;
  • Coletar evidências;
  • Preparar relatório analítico;
  • Preparar plano de regularização;
  • Apresentar relatório analítico;
  • Realizar reunião de fechamento;
  • Formalizar e distribuir relatório analítico;
  • Arquivar documentos de Auditoria;
  • Elaboração do relatório de auditoria;
  • Reunião de fechamento e apresentação dos resultados;
  • Acompanhamento das ações de melhoria.

 

  1. Controle

Caracteriza-se como ação de avaliação do nível de melhoria das práticas laborais e comprometimento dos envolvidos, pois consiste em verificar se as ações regularizadoras de não-conformidades estão efetivamente incorporadas na rotina laboral e na forma de execução do processo auditado. Deve ser desenvolvida com base nas atividades de planejamento e execução.

Resultados:

A organização terá um diagnóstico (relatório) de seus problemas que impactam negativamente o alcance dos objetivos traçados, permitindo correção de procedimentos e diminuição dos riscos associados à execução de suas atividades. Permite otimizar o gasto em recursos de Tecnologia de Informação, direcionando os gastos para as áreas e soluções que tragam mais retorno em relação ao cumprimento dos objetivos da organização. Para os casos de comportamentos excepcionais, identificar as causas, aplicar correções, e recomendar que as mesmas sejam seguidas por outros processos.

Vantagens:

Execução contínua e sistemática da auditoria contribui para o alcance dos seguintes resultados:

  • Segurança no atingimento dos objetivos estratégicos
  • Fortalecimento e melhoria das práticas gerenciais;
  • Eliminação de efeitos negativos nos processos de negócio;
  • Melhoria de recursos tecnológicos utilizados nas rotinas laborais;
  • Fortalecimento da cultura de “fazer certo na primeira vez”;
  • Aumento de ênfase na cultura disciplinar, participativa e sistêmica;
  • Atuação sobre os fatores que propiciam e geração e concretização de riscos;
  • Acesso a informações seguras e de origem independente para subsidiar o gerenciamento das práticas laborais;
  • Panorama à alta Administração, do grau de evolução no alinhamento das práticas gerenciais com objetivos estratégicos pré-determinados;
  • Interfaces dos processos aprimoradas;
  • Qualidade no gerenciamento dos processos;
  • Estruturas (físicas e funcionais) de trabalho adequadas;
  • Aumento do nível de produtividade;
  • Alerta a violação de brechas propícias à fraude;
  • Upgrade do nível de satisfação dos clientes internos e externos;
  • Maior adaptabilidade para atendimentos de exigências externas
  • Minimização de Fraudes
  • Garantia de padrão de Trabalho – princípio essencial da Qualidade
  • Aplicabilidade da Governança Corporativa
  • Existência de mecanismo de avaliação da Eficiência do Processo
  • Existência de mecanismo de avaliação da Eficácia do Processo
  • Aderência às Normas Internas
  • Aderência às Regulações
  • Mitigação de Riscos
  • Existência de mecanismos de melhoria contínua
  • Evolução em maturidade de processos
  • Ideal capacitação das pessoas

Quem:

Cabe ao auditor, basicamente, identificar e evidenciar não conformidades e sugerir ações regularizadoras ou atenuadoras, ações estas que sejam viáveis e factíveis, bem como acompanhar o nível de implementação das mesmas. Esse serviço é habitualmente prestado pelo Escritório de Processos.

Quando:

As ações de Auditoria de Processo devem ser executadas aleatoriamente, com um cronograma de realização, todavia sem a indicação de qual processo será o alvo do trabalho, para que haja sempre a suspeita de que qualquer processo pode ser o próximo. Para os processos mais críticos deve-se assegurar mais que uma ação de auditoria por ano.

Frequência sugerida para auditoria:

. Processos criticidade 1 = 4 X ao ano
. Processos criticidade 2 = 3 X ao ano
. Processos criticidade 3 = 2 X ao ano
. Processos criticidade 4 = 1 X ao ano

Aplicação:

Principalmente para os processos mais críticos, os quais têm ligação mais estreita com a Estratégia Corporativa. Deve-se priorizar também os processos que se enquadrem em uma ou mais características:

  • Utiliza-se de diferentes sistemas para a sua execução
  • Alto volume de atividades – processo longo
  • Alto volume de execução (quantidade de vezes que o processo é acionado)
  • Alto volume de diferentes executores – pessoas
  • Alto volume de diferentes responsáveis – áreas, ou até diferentes plantas da organização

 

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                     Abril – 2015

20 Projetos Lean

É uma forma de organizar seus negócios para que toda a perda nos processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida.

Projeto Lean significa enxugar os erros e os desperdícios existentes na execução dos processos.

Em Lean, perda é tudo aquilo em um processo que não agrega valor. Por exemplo:

  • O tempo que um documento está na mesa de alguém aguardando alguma ação,
  • Estoque acumulado que não será usado no curto prazo,
  • Produto terminado aguardando liberação de saída.

Se você fizer uma avaliação de qualquer processo, na maioria das organizações, verá que a maior parte do tempo não se está agregando valor na atividade. Frequentemente você verá que os tempos de espera são muito maiores do que os tempos nos quais alguém realmente está executando o próximo passo naquele processo.

Existem dois cuidados principais que devem ser tomados ao transformar sua organização, ou parte dela em Lean:

  1. A iniciativa deve estar ligada às necessidades de seu negócio. Implementar Lean só porque está na moda não trará benefícios reais. Se você não consegue fazer uma forte associação entre os possíveis ganhos obtidos com Lean e sua estratégia de negócio, provavelmente deveria esperar mais. Enfim, se você não visualiza ou suspeita que há ocorrência de desperdícios no seu processo, não há ambiente para um projeto Lean.
  2. O Lean se popularizou inicialmente na área de manufatura, já que o conceito foi desenvolvido pela Toyota, no Sistema Toyota de Produção. No entanto, é errado pensar que esta iniciativa pode ficar restrita somente à produção, já que neste caso os ganhos ficarão muito restritos. Lean deve ser aplicado em toda a organização, inclusive nos processos desenvolvidos no escritório – também chamados processos de serviços.

Para a implementação do Lean, é necessária uma mudança de cultura na organização. Não basta chegar com uma nova série de regras e achar que automaticamente a organização se tornará enxuta. Esta mudança na forma de pensar da equipe é certamente o maior desafio na execução desta iniciativa.

Ao estudar os processos para reduzir suas perdas, é importante que os responsáveis “vivam” o processo, acompanhando o fluxo real e vendo em que ponto está se perdendo valor. Muitas vezes o processo parece ótimo no papel, mas ao ser executado existem perdas que não estavam previstas, como o tempo gasto pelo funcionário em encontrar uma informação, um documento aguardando ser enviado por fax, ou itens que ficam esquecidos por falta de organização

Conceito essencial do Lean:

“Entregar ao cliente o que ele quer, quando ele quer e com mínimo de desperdício”

Os 5 princípios do Lean: 

  1. Valor: O Valor do Produto é aquele definido pelo cliente, e não pela própria organização. A definição de Valor passa, portanto por uma avaliação acurada junto ao mercado, para entender quais as necessidades efetivas a serem atendidas pelo Produto.
  2. Fluxo de Valor: Definição, na Cadeia de Valor, de quais os processos que atuam diretamente na geração do Valor definido anteriormente, quais outros processos são importantes para a manutenção daqueles processos e da qualidade, e quais os processos ou atividades de processos que não agregam valor de nenhum tipo, e que devem ser eliminados.
  3. Fluxo Contínuo: Esta é a mudança mais dramática do ponto de vista cultural da organização, pois implica em passar da mentalidade departamental para a mentalidade de fluidez total dos processos, passando de área, para área de responsabilidade de modo integrado e contínuo, sem interrupções. Este princípio é vital para Lean, e é o que confere agilidade, flexibilidade, redução de ciclo produtivo, redução de custos, e outros benefícios. Demanda uma liderança efetiva e sólida, e um gerenciamento de mudança persistente, intensivo e sensível, sem os quais os resultados são voláteis ou mesmo ilusórios
  4. Produção Puxada: Este princípio significa uma inversão nos processos habituais, que produzem para estoque segundo previsões de consumo. Este capítulo exige uma Gestão da Demanda muito sofisticada e integrada com o mercado, de modo a só produzir a demanda efetiva do mercado. Não se consegue 100% de efetividade neste esforço, mas a eficácia da implantação é diretamente ligada a este índice. Quanto mais produção para estoque, por previsões, menos válida será implementação de Lean.
  5. Perfeição: Perfeição significa Melhoria Contínua, a busca da Perfeição. É evidente que a Perfeição nunca é atingida, mas a mentalidade Lean implica em persistência em sua busca. Esta mentalidade precisa estar uniformemente presente em toda a Cadeia: qualquer ponto em que ela seja fraca, determina a fraqueza de toda a Cadeia. Isso significa que a implantação nunca termina, e que é necessária uma gestão de Operações permanente, que demande a manutenção da mentalidade Lean. É fundamental também que cada elemento da Cadeia conheça o processo como um todo, para ter consciência da influência de suas ações no todo.

 

Requisitos: Principais ferramentas de auxílio ao Lean

  1. Gerais
  • 5S (Organização do Espaço)
  • Gerenciamento Visual (Visual Management)
  • Manuseio Multiequipamentos
  • Desdobramento da Política
  • Kaizen
  • Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintence)
  • Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Map)
  • Kanbam
  • Tackt Time
  • Balanceamento de Linha
  • Mapeamento do Processo
  1. Fluxo Completo
  • Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Map)
  • Kanbam
  • Tackt Time
  • Balanceamento de Linha
  • Mapeamento do Processo
  1. Operações Específicas
  • Operações padronizadas
  • Atividades Amostrais
  • Análise de Tempo de Ciclo
  • SMED
  • Poka  Yoke

Finalidade:
Lean é uma eficiente ferramenta de auxilio, utilizada pelo gestor de processos, para promoção da melhoria contínua dos processos.

 

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                  Abril – 2015

 

 

 

21Certificação em Sistemas de Qualidade

Sistemas de qualidade são mecanismos que visam institucionalizar práticas que auxiliem na melhoria contínua do negócio, principalmente pela melhoria da Qualidade da operação e consequentemente, dos produtos e serviços decorrentes. Os mais conhecidos e difundidos são a ISO (International Organization for Standardization) e o FNQ  (Fundação Nacional da Qualidade).

Importante notar que ambos organismos têm como foco a melhoria baseada nos processos de negócio

ISO
A “International Organization for Standardization (ISO)”, ou Organização Internacional de Padronização, a maior instituição do mundo no desenvolvimento e na concessão de padrões técnicos.

A ISO é uma organização não-governamental, estabelecida em 1946 para desenvolver padrões mundiais de promoção do crescimento equitativo do comércio internacional. Com sede em Genebra, na Suíça, tem representantes em 147 países.

A ISO tem por objetivo promover o desenvolvimento da normatização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços e, ainda, desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, tecnológica e econômica.
Princípios:

  • Ter como orientação a melhoria contínua e a maior satisfação do cliente.
  • Melhorar a adequação da norma para o efetivo gerenciamento do dia-a-dia das organizações (norma de “gestão da qualidade” no lugar de “garantia da qualidade”).
  • Melhorar a compatibilidade com outras normas de gestão (em particular ISO 14000).
  • Foco nos resultados.

“Escreva o que é feito, faça o que está escrito (atenda a todos os requisitos aplicáveis), melhore o que é feito e a forma como é feito, e prove que melhorou”.

8 Princípios de qualidade preconizados pela ISO:

1        Organização focada no cliente.
2        Liderança.
3        Envolvimento das pessoas.
4        Abordagem de processo.
5        Enfoque sistêmico para gerenciamento.
6        Melhoria continua.
7        Tomada de decisões baseada em fatos.
8        Relacionamento com fornecedor mutuamente benéfico.

Destacamos a “Abordagem de processo” – Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando os recursos e atividades relacionadas são gerenciados como um processo.

Vantagens do uso do ISO:

  1. Melhorias na produção, produtividade, organização, qualidade do gerenciamento qualidade do trabalho;
  2. redução do desperdício, do retrabalho e refugo;
  3. melhoria na ordem e organização internas;
  4. melhoria nas comunicações/comportamento e
  5. melhoria nas relações entre o fornecedor e o cliente.

PNQ –
Prêmio Nacional da qualidade – mantido e gerido pela FNQ

A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – é uma entidade privada e sem fins lucrativos que foi criada em outubro de 1991 por representantes de 39 organizações brasileiras dos setores público e privado. Sua principal função era administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e as atividades decorrentes do processo de premiação em todo o território nacional, bem como fazer a representação institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais. Tem como missão atual disseminar os fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil.

Propósitos do PNQ:

  • Aumento de Competitividade através do foco nas seguintes metas:
  • Proporcionar aos clientes um valor sempre crescente que resulte em sucesso na participação no mercado
  • Aprimorar a capacitação e o desempenho da organização como um todo

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 11 fundamentos e oito critérios. Como fundamentos da excelência podemos definir os pilares, a base teórica de uma boa gestão.

Fundamentos da Excelência:

  • Orientação por processos;
  • Pensamento sistêmico;
  • Aprendizado organizacional;
  • Cultura de inovação;
  • Liderança e constância de propósitos;
  • Visão de futuro;
  • Geração de valor;
  • Valorização de pessoas;
  • Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
  • Desenvolvimento de parcerias e
  • Responsabilidade social.

Esses fundamentos são colocados em prática por meio dos oito critérios de excelência:

  1. Liderança
  2. Estratégias e Planos
  3. Clientes
  4. Sociedade
  5. Informações e Conhecimento
  6. Pessoas
  7. Processos
  8. Resultados

Relação PNQ e ISO:

Não competem. Têm basicamente o mesmo modelo de gestão

ISO: tem peso no mercado

PNQ: maior foco em resultado

ISO: Foco mais normativo

PNQ: Foco mais comparativo

 

Cordialmente,

 

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                     Abril – 2015

23Gestão de Riscos e Controles

Definição: Risco

É a possibilidade de que a realização de um objetivo seja impedida ou negativamente influenciada por eventos incertos.

É o risco de perdas diretas ou indiretas resultantes da inadequação ou falhas de processospessoassistemas ou de eventos externos.

Os Riscos podem ser identificados em:

Processos – São os riscos causados pela ocorrência de fragilidades nos processos internos da organização – falta de regulamentação interna, deficiência nos processos, falta de controle.

  • Modelagem incorreta, incompleta ou mal interpretada
  • Ausência ou deficiência de controles
  • Transações incorretas
  • Inobservância das leis e regulamentos exigidos

Pessoas – Riscos causados por qualidade deficiente e inadequada disponibilidade de pessoal bem como por erros ou má conduta.

  • Não intencional (omissão, distração ou negligência de funcionários)
  • Qualificação (desempenho, capacidade, habilidade, perfil)
  • Fraude (adulteração, descumprimento intencional de normas, desvio de valores, divulgação de informações erradas)

Sistemas – Riscos causados por sistemas de informática deficientes ou mal implementados.

  • Erros, falhas, obsolescência, sistemas inadequados ou não padronizados, impossibilidade de integração
  • Informações sem tempo hábil, e não confiáveis
  • Falhas em redes, servidores, danos em disco rígido

 

Eventos Externos – Riscos causados por falhas em serviços públicos (energia, água, telecomunicações, etc.) ou por catástrofes naturais.

  • Catástrofes (inundação, incêndio, desabamento)
  • Assaltos (agências, funcionários, clientes)
  • Vandalismo

 

Definição: Controles

Processo efetuado pelo conselho de diretores, gerência ou outros profissionais de uma entidade, desenhado para proporcionar razoável confiança em relação ao atingimento dos objetivos, (evitar que o risco se materialize) nas seguintes categorias:

  • Efetividade e eficiência das operações
  • Confiança nas demonstrações financeiras
  • Conformidade com as leis e regulamentações aplicáveis

Definição: Gestão de Riscos e Controles

Conjunto de ações (providências), traduzidos em processos, que visam mitigar ou eliminar os riscos.

Para cada risco identificado são definidas medidas de controle dos mesmos, as quais devem assegurar que o risco não se materialize. Periodicamente o sistema controla uma agenda de verificação da eficácia dessas medidas. Os analistas responsáveis por cada risco exercitam os controles, no sentido de verificar se eles ainda são capazes de assegurar que o risco não se materialize.

O resultado é registrado, como evidência de conformidade e imediatamente o sistema pede o agendamento da próxima avaliação, a qual é definida pelo analista responsável. Caso a resposta à verificação seja negativa, ou seja, não é capaz de assegurar que o risco não se materialize, o responsável deve definir outro controle para o Risco.
A identificação do Risco, juntamente com os Controles implementados, para a sua mitigação ou eliminação, constituem ferramenta poderosa de Melhoria Contínua de processos.

Requisitos para a Gestão de Riscos:

  • Documentação de processos, e nesta, a identificação dos riscos
  • Software de gestão de riscos
  • Competência relativa a gestão de riscos

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza  Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                        Abril – 2015