03 Escritorio de Processos

Antes de pensarmos em justificar o Escritório de Processos – em algumas organizações “Área de Processos”, é preciso que se tenha justificado o BPM na organização, apoiado por consistentes ações de comunicação.

A implementação e enraizamento da Gestão de Processos na organização depende de alguns cuidados e atitudes. Sobretudo, isto precisa ser conduzido por ações que obedeçam a Governança Corporativa.
 

  1. Governança Corporativa

Definição 1 – Refere-se a melhores práticas, regras, costumes, leis, políticas e regulamentos que têm como finalidade regular o modo como uma organização é administrada e controlada, favorecendo os interesses mútuos de acionistas controladores, acionistas minoritários, administradores, funcionários e fornecedores. Em outras palavras, é o que dá certa tranquilidade aos profissionais envolvidos com a companhia, de que sua administração segue algumas regras, para que tudo não vire uma “bagunça”. As boas práticas de governança corporativa vão desde como a organização encara suas finanças, passando pelo respeito ao acionista minoritário e podendo chegar até ao seu comprometimento com responsabilidade social e sustentabilidade empresarial.

Definição 2 – Consiste em estruturas que permitem acompanhar os resultados, avaliar o desempenho e remunerar de acordo com a realização desses resultados, face aos objetivos. teoria da agência é fundamental para o enquadramento da governança corporativa. Procura-se por diversos meios alinhar os interesses dos gestores com os dos acionistas. Isso pode ser feito através das estruturas e órgãos societários, bem como através de sistemas de gestão e avaliação de desempenho, incluindo sistemas de remuneração e incentivos.

  1. A Gestão de Processos – Business Process Management – BPM

Se processo é importante, é preciso dedicação de cuidados para com eles, para que estejam em melhoria constante e como consequência, reflitam em melhoria do negócio como um todo. Assim, se a organização é um conjunto de processos e estes estão bem cuidados e com a “saúde” boa, garantida por eficientes Indicadores, é natural também que a organização, globalmente, esteja com a saúde boa. É preciso ir além de projetos pontuais de processos. É preciso implementar a Gestão (constantedos Processos.
 

  1. Governança de BPM

Refere-se ao conjunto de melhores práticas, objetivos e políticas, traduzidas em diretrizes, regras e atividades, para a condução das ações de BPM, e à consequente determinação das responsabilidades e autoridades pelas ações, em uma organização. Enfim, é o que determina e norteia as ações de BPM, principalmente quanto à ligação da alta gestão com a operação dos processos.

A governança de processos busca reforçar o alinhamento estratégico entre a gestão de processos e os interesses do negócio, bem como evitar a duplicidade de esforços relativos às iniciativas de BPM.

Cria ainda mecanismos de padronização, versionamento e consolidação da metodologia corporativa, para o tratamento dos processos de negócio e os mecanismos de gestão dos mesmos, visando à melhoria do negócio como um todo e institucionalizando a gestão de processos, como efetivo instrumento de melhoria contínua.

A disciplina BPM amadureceu, como mecanismo de gestão e se legitimou como método inovador e de ponta para a gestão da organização, primando pela maior colaboração entre indivíduos e com foco em resultados sistêmicos, contrapondo-se à tradicional visão de especialização de tarefas em silos funcionais (áreas). A governança de BPM visa assegurar que BPM seja reconhecido como instrumento de gestão na organização, bem como crie raízes profundas na cultura de gestão, atingindo todos os seus níveis.
 

  1. O Escritório de Processos como implementador da Governança de BPM – justificativa

Para se configurar a Gestão de Processos, 3 elementos são imprescindíveis:

1 – Governança de Processos – Método,
2 – Ferramentas de Software (aqui se inclui o monitoramento)
3 – Gestor de Processo – Pessoas.

A união desses 3 elementos possibilita o acompanhamento da evolução do processo e a consciente e consistente tomada de decisão pelo seu Gestor.

No trabalho de análise do processo, diversos problemas que afetam negativamente os processos podem ser identificados. Através da identificação da causa raiz de cada problema e os “sintomas” que conduzem à fragilidade, é possível a identificação da correspondente solução ou “remédio”.  Embora o Gestor consiga identificar o problema e na maioria dos casos, a causa raiz, cada causa dessas requer uma solução específica e isto pode, portanto, significar um número expressivo de iniciativas, para as quais nem sempre o gestor está preparado ou capacitado, ou ainda, dispõe de tempo. O Gestor é pessoa ligada a negócio e não necessariamente a tecnologia e metodologias e, nestas situações, para auxiliar no cumprimento de sua missão e responsabilidades, recorre ao Escritório de Processos.


Definição de Escritório de Processos

Escritório de Processos, uma entidade interna à organização, que presta serviços ligados ao contexto de processos a todos os Gestores de Processos, facilitando a adoção das soluções identificadas para cada problema.

Um Escritório de Processos é elemento vital para conferir à Gestão de Processos uma visão sistêmica, inovadora e efetiva, que visa, sobretudo:

  • Evitar a perda de conteúdo de projetos de processos ao longo do tempo, ou o “engavetamento” e sua
    consequente desatualização
  • A criação e enraizamento da cultura de processos em todaa organização
  • Tornar BPM uma iniciativa perene, fazendo parte do contexto de gestão global da organização, no seu
    dia a dia
  • Promover iniciativas conexas e de alta sinergia, alinhadas à estratégia corporativa
  • Promover o entendimento e consequente engajamento de todosda organização, no trabalho de melhoria global do negócio
  • Mensurar, junto com os gestores, os valores decorrentes dos ganhos propiciados pelas melhorias
    resultantes das ações com processos – retornos sobre investimento (ROI)
  • Institucionalizar a gestão de processos como efetivo instrumento de melhoria contínua.

Dos casos conhecidos, percebemos que não há um modelo único e consolidado para a atuação de um Escritório de Processos. Suas atribuições podem variar em função da natureza das ações de BPM em andamento, da maturidade da gestão de processos e do próprio perfil de cada organização. Considerando essa variação, citamos algumas responsabilidades usuais do Escritório de Processos:

  • Apoio aos Gestores dos Processos, sendo um braço de auxílio nos trabalhos de acompanhamento e aplicação das iniciativas para a melhoria de cada processo.
  • Fomento às ações de melhoria contínua dos processos
  • Orientação na formulação dos indicadores de desempenho dos processos
  • Participação e acompanhamento da gestão dos projetosque envolvem melhorias de processos
  • Suporte e acompanhamento das iniciativas de implementação de TI para processos
  • Fomento e integração entre os processos e áreas envolvidas
  • Guardião dos padrões, regras, mecanismos de avaliação etc., e também das ferramentas usadas na Gestão de Processos
  • Gestor das metodologias aplicáveis ao ciclo de vida dos processos (modelagem, análise, proposição e implantação de melhorias, monitoramento, avaliação dos resultados)
  • Desenvolvimento e difusão de metodologia e as melhores práticas de gestão por processos
  • Institucionalização e enraizamento das iniciativas de BPM na organização
  • Interlocutor entre os Gestores de Processos com a Alta Administração e também com a Gestão de Projetos

Nota: O Escritório de Processos não é Gestor de Processos e nem deve fazer as funções ligadas à gestão de processos, pois para isso a organização contratou os gestores de negócio. Ele não retira autonomia das áreas de negócio, mas sim auxilia e participa, nas iniciativas definidas pelos gestores para a melhoria de cada processo, como um prestador de serviços.

É possível a instalação de BPM na organização, sem o Escritório de Processos? Sim, todavia, muito provavelmente ocorrerá uma dependência significativa de alguma consultoria, até que toda organização tenha ciência sobre o verdadeiro significado e forma de operação da Gestão de Processos e, isto esteja funcionando e com fortes raízes, de modo que não se necessite mais de alguém, que não seja o próprio Gestor de Processos, para fazer acontecer sua gestão.

Curso Gestão de Processos

        5.  Portfólio de Serviços do Escritório de Processos

O portfólio de serviços prestados pelo escritório de processos para a organização pode ser mais bem entendido se visualizado ao longo do ciclo de vida da gestão de processos. De maneira genérica, as ações ligadas à gestão de processos se situam em: Ações ligadas à Implementação e enraizamento; estratégia e sua conexão com processos; ações e projetos de melhoria processos; implantação da melhorias definidas, monitoramento e controle de processos. As ações ligadas à Implementação e enraizamento são de execução mais específica e única do próprio Escritório, enquanto que as demais são realizadas em conjunto: Escritório + Gestor de Processo.


Ações ligadas à Implementação e enraizamento de BPM na organização 

  • Estruturar e prover Capacitação em BPM – cultura de Gestão de Processos
  • Criar e manter arquitetura corporativa de processos – controle de acesso
  • Criar, manter e publicar a documentação de processos
  • Consolidar registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados
  • Desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores práticas de gestão por processos
  • Criar e manter as metodologias aplicáveis ao ciclo de vida da gestão de processos
  • Definição de padrões tecnológicos e ferramentas pra BPM (BPMS)
     

Ações ligadas à Estratégia e sua conexão com processos

  • Manter Cadeia de Valor
  • Conectar Estratégia e Processos
  • Realizar interlocução entre os Gestores de Processos com a alta administração e também com a Gestão de Projetos
  • Gestão de mudança – Comunicação

Ações ligadas a projetos e medidas pontuais de melhoria de processos

 Ações ligadas à implementação de melhorias em processos

  • Planejar e acompanhar Implantação de Mudanças
  • Levantamento e publicação de ROI (retorno do Investimento) das ações de melhoria

 Ações ligadas ao monitoramento e controle de processos

  • Orientar na formulação dos indicadores de desempenho dos processos KPI
  • Levantar e auxiliar na análise de indicadores de Desempenho de Processos
  • Publicar os Indicadores de Desempenho de processos
  1. Denominações para o Escritório de Processos  
  • Escritório de Processos
  • O&M e Processos
  • Centro de Excelência (CoE) em BPM (nome usado em Inglês)
  • Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)
  • Grupo de apoio a BPM
  • Área de Processos
  • Escritório de Processos e Projetos
  • Centro de Competência em Processos
  1. Etapas da implementação de um Escritório de Processos

Algumas organizações supervalorizam o Escritório de Processos, como se fosse a única e mais importante iniciativa para se estabelecer, ao implementar BPM, consumindo tempo, recursos e esforços exclusivamente para sua implementação e deixando demais ações em segundo plano ou prioridade.

É claro que o Escritório é importante e sem ele, qualquer iniciativa de processo pode se perder no tempo, prejudicando e comprometendo a credibilidade. Deve-se ter em mente que o importante é a transformação que o Escritório pode ajudar a provocar na organização e que nessa medida, é importante que todos os componentes envolvidos com a implementação de BPM sejam balanceados para fortificar a chance de êxito da iniciativa.

Embora alguns considerem algo complexo, implantar um Escritório de Processos é algo relativamente natural. Existem algumas dimensões políticas e organizacionais que devem ser consideradas ao longo de sua implantação, e a mudança deve ser gerida de forma adequada para garantir a obtenção do total apoio organizacional e a verdadeira institucionalização e enraizamento da Gestão de Processos na organização.

Não é imperioso implementar o Escritório na sua plenitude, com todos o seu portfólio operante, no primeiro momento, podendo ser implementado apenas com os serviços e elementos associados apenas para o que é essencial ao início da operação. À medida que vai se ganhando maturidade, os serviços e requisitos associados que tinham sido considerados no planejamento como ações de futuro começam a ser inicializados e incorporados ao portfólio de serviços do Escritório.

A seguir uma visão geral dos passos que entendemos fundamentais para a implementação do Escritório de Processos e consequente institucionalização efetiva da Gestão de Processos na organização

7a – Definir o posicionamento da entidade Escritório de Processos na organização
Antes de definir os objetivos para o Escritório de Processos, é necessário definir claramente o que a organização espera do BPM, no curto, médio e longo prazos. Tendo isto definido, inventariar as ações de BPM e respectivos estágios, bem como o pensamento estratégico da organização a respeito daquilo que se espera do Escritório de Processos. O envolvimento da alta administração é fundamental para o êxito da iniciativa de BPM. Assim, envolver seus membros e tê-los como patrocinadores desde o início é fundamental, inclusive como argumento de vendas para os demais da organização, que em algum momento serão envolvidos. Com isto faz-se a comunicação Institucional do início das atividades do Escritório de Processos, legitimando a sua existência na organização.

7b – Ações de comunicação da instalação da iniciativa de BPM na organização
Noticiar a decisão da iniciativa de implementação de BPM, focando principalmente:

  • Objetivos / razões da organização com relação à iniciativa BPM (por quê) – resultados esperados
  • Plano de ação ao longo do tempo – Ligado ao tema
  • Patrocinador(ES)
  • Quem se envolve com a iniciativa e de que forma
  • Criação do Escritório de Processos como elemento de apoio
  • Capacitação em BPM
  • Mudanças possíveis como decorrência 

7c – Artefatos de auxílio à Gestão de Processos
Refere-se à definição e registro dos mecanismos de auxílio, facilitação e padronização das ações ligadas ao tema processos. Normalmente caracterizam-se por orientar o uso de software, notações, rotinas, recursos de identificação e priorização de problemas, templates e assemelhados 

7d – Estruturação dos Processos do EP
A partir do portfólio de serviços, (visto anteriormente neste artigo) monta-se um plano de ação que demonstre o detalhamento de cada processo do Escritório de Processos – Core, Apoio e de Gestão, associado ao serviço disponibilizado, com os seguintes detalhes mínimos:
A operação do escritório é especificada com base no papel pensado para o mesmo e nos serviços associados a sua atuação. Também deve ser entendido o grau de prioridade de cada serviço, de forma a organizar sua trajetória de implantação e facilitar o dimensionamento de recursos associados, definindo assim quando cada serviço estará disponível (plano).

7e – Estruturação dos elementos da Governança de BPM
Formalização dos elementos componentes da governança de processos e a forma de operacionalização e manutenção dos mesmos na organização. Neste ponto se define quais serviços serão providos diretamente pelo EP e quais serão contratados no mercado – pelo menos no início da operação.

7f – Estruturação / Definição de Recursos do Escritório de Processos dos recursos do EP
Definição e planejamento da disponibilização dos recursos: humanos, tecnológicos e de Infraestrutura física, de acordo com o planejamento da implementação. São descritos os recursos necessários para a montagem da infraestrutura tecnológica para a execução dos serviços. No caso dos Recursos Humanos, são detalhados os perfis e competências, a divisão de tarefas e postos físicos de trabalho, além dos mecanismos de Avaliação e Recompensa.

Relativamente à estrutura organizacional, seu posicionamento perante o organograma é bastante variado. Há casos em que estão vinculados diretamente à alta direção; criados como um novo departamento; ou mesmo ligados a áreas já existentes como ­Qualidade, TI, Recursos Humanos, Controles Internos, ou O&M, são os casos mais usuais.

Deve-se levar em conta também o posicionamento físico ou instalações físicas, para acomodar os recursos humanos do escritório.

7g – Ações ligadas à definição dos serviços e respectiva responsabilidade em BPM
Para que haja a necessária clareza quanto às ações desenvolvidas no contexto de BPM na organização, o que inclui o portfólio de serviços do Escritório de Processos, bem como o papel de cada entidade ou área na sua execução – e não somente do Escritório de Processos – é imperioso definir e documentar essa decisão, para que sirva de guia no dia a dia dos trabalhos que serão desenvolvidos. Normalmente para esse fim, estrutura-se uma matriz RACI.

R – Responsável: Quem é responsável pela execução (a execução pode ser delegada)
A – Accountable, quem presta conta (exemplo: sobre os resultados do processo)
C – Consultado, quem é consultado (exemplo: antes da execução de uma atividade)
I – Informado, quem é informado (exemplo: antes ou depois da execução de uma atividade)

O escritório deve ser visto como um facilitador interno, que presta serviços associados à gestão de processos.

7h – Definição da forma de relacionamento do EP com demais áreas
Com base no rol de atividades desenvolvidas no âmbito da Gestão de Processos, como registrado na matriz RACI, define-se como será o relacionamento do Escritório de Processos com os demais atores ligados a BPM da organização, e vice-versa, os mecanismos de facilitação dessa relação, os SLAs e demais mecanismos de medição do desempenho do Escritório de Processos. Define-se também os mecanismos de custeio dos serviços do Escritório, cujos passos visam legitimar a existência do Escritório de Processos, inserindo-o no ciclo orçamentário e de planejamento estratégico da organização.

7i – Planejamento da implantação do Escritório de Processos
Nem todo serviço necessita ser implementado ao mesmo tempo.  O ideal é que se faça a implementação por etapas, de forma que haja uma boa assimilação de cada serviço e em seguida se inicie a implementação do próximo, com a necessária segurança. Define-se então, a prioridade de implementação de cada serviço, de acordo com a necessidade e também com o nível de maturidade da organização em processos. Um pressuposto importante para se decidir implementar um determinado serviço é uma eficiente capacitação dos envolvidos. Custos e esforços envolvidos também são levados em conta para se definir a implantação de determinado serviço. No planejamento, cada passo deve ter, no mínimo: Descrição, Responsável, Data, Dependências, Observações.

É comum nesta etapa de inicialização da prática dos mecanismos de operação do Escritório, a realização de Projeto Piloto – envolvendo os serviços essenciais, definidos como indispensáveis ao início dos trabalhos com BPM – que serve de laboratório, para se experimentar o que foi conceitualmente definido e para a correção de eventuais pontos que se mostrarem carência nesta etapa.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                           Abril – 2015

Curso Gestão de Processos

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14 Auditoria de Processos

Algumas definições:

  1. Mecanismo de verificação de conformidade entre a maneira como a organização está executando os seus processos de negócio, e os objetivos, metas, estratégias e procedimentos definidos.
  2. Trabalho sistemático realizado, para avaliar o grau de cumprimento da forma de execução dos processos em relação a padrões pré-estabelecidos e normas administrativas / sistêmicas, para assegurar que os controles e procedimentos internos adotados nos processos executados estão propícios para garantir eficiência e eficácia, bem como para que possam fornecer informações precisas e no tempo hábil, visando subsidiar os gestores da organização nas tomadas de decisões em prol do cumprimento de missões, objetivos e metas.
  3. Um trabalho de confrontação entre uma situação encontrada contra um determinado critério, ou seja, a comparação entre um fato ocorrido com o que deveria ocorrer. É um exame imparcial e objetivo, cuja finalidade é assessorar à alta administração, através da avaliação contínua e/ou periódica da eficiência e eficácia dos processos de negócio e controles introduzidos nestes, com a finalidade de assegurar informações precisas e sugestões efetivas para o adequado gerenciamento corporativo. Trata-se de uma ferramenta de apoio à gestão.
  4. Um reflexo da necessidade que os administradores têm em assegurar que os controles e procedimentos internos adotados nos processos executados sejam suficientes para garantir eficiência e eficácia, visando subsidiar os gestores nas tomadas de decisões em prol do cumprimento de missões, objetivos e metas, assegurando a melhoria das operações e controles, o gerenciamento de riscos e a aplicação da governança corporativa.

 

Em essência, a causa da evolução da Auditoria foi o desenvolvimento econômico dos países, gerando crescente complexidade na administração dos negócios. A velocidade e dinamismo das mudanças no mercado fizeram com que o auditor convencional emitisse, além do parecer sobre as demonstrações Contábeis-Financeiras, um relatório de sugestões sobre problemas operacionais – nascia aí a Auditoria de Processos. O posicionamento da Auditoria de Processos centra a sua atenção, não na Auditoria aos órgãos ou áreas da organização, mas às atividades / processos que estas executam.

Não se trata de uma atividade puramente de fiscalização, mas também de assessoria e auxiliar à promoção da melhoria.

Tem como função principal avaliar o trabalho de gestão, que é o responsável pela melhoria contínua, apontando eventuais desvios e vulnerabilidade às quais a organização está sujeita.

Envolve verificar se:

  • Há informação segura sobre a conexão (ou não) do processo com a estratégia
  • Quais KPIs respondem à Estratégia Corporativa
  • Os Objetivos / Metas relativos ao processo estão definidos
  • Os Objetivos / Metas relativos ao processo estão sendo alcançados
  • Há fatores que afetam negativamente o sucesso do processo
  • Os recursos que o processo necessita para atingir os objetivos estão disponíveis
  • Os controles são compatíveis com os fatores chave de sucesso
  • Os controles são compatíveis com as vulnerabilidades
  • As competências e capacitações das pessoas envolvidas são as ideais
  • Há monitoramento da eficiência
  • Há monitoramento da eficácia
  • Há integridade dos resultados do processo – opinião do cliente
  • Os critérios de avaliação da eficiência e eficácia são periodicamente revistos
  • Há manutenção de registros relativos ao processo – histórico
  • O pessoal que toma decisão tem alçada para tal
  • As condições de trabalho são adequadas
  • Os procedimentos estão sendo seguidos
  • Os sistemas efetivamente auxiliam a execução
  • Há controles em paralelo (ex. Excel, Access)
  • Há um controle sobre os problemas e um plano para a solução de cada um
  • O Processo tem Risco(s) e um processo de gestão dos mesmos

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A forma de atuação da Auditoria de Processos, visando eficiência e eficácia no alcance de resultados positivos, pode ser dividida em três etapas, sendo estas: planejamentoexecução, e controle.

  1. Planejamento de Auditoria:

Seja anual ou parcial, certamente funcionará como uma “bússola cronometrada” e/ou “termômetro”, que em outras palavras, traduz-se no guia de ações e medidor de desempenho.

As atividades que podem compor a etapa são:

  • Definir escopo;
  • Elaborar programação e cronograma.

 

  1. Execução:

As atividades que podem compor a etapa são:

  • Verificação de políticas, objetivos, programas e procedimentos
  • Elaborar questionário e/ou check list;
  • Realizar reunião de abertura;
  • Realizar entrevistas;
  • Elaborar e validar memorando de entrevistas;
  • Analisar dados e processo;
  • Realizar observações diretas;
  • Coletar evidências;
  • Preparar relatório analítico;
  • Preparar plano de regularização;
  • Apresentar relatório analítico;
  • Realizar reunião de fechamento;
  • Formalizar e distribuir relatório analítico;
  • Arquivar documentos de Auditoria;
  • Elaboração do relatório de auditoria;
  • Reunião de fechamento e apresentação dos resultados;
  • Acompanhamento das ações de melhoria.

 

  1. Controle

Caracteriza-se como ação de avaliação do nível de melhoria das práticas laborais e comprometimento dos envolvidos, pois consiste em verificar se as ações regularizadoras de não-conformidades estão efetivamente incorporadas na rotina laboral e na forma de execução do processo auditado. Deve ser desenvolvida com base nas atividades de planejamento e execução.

Resultados:

A organização terá um diagnóstico (relatório) de seus problemas que impactam negativamente o alcance dos objetivos traçados, permitindo correção de procedimentos e diminuição dos riscos associados à execução de suas atividades. Permite otimizar o gasto em recursos de Tecnologia de Informação, direcionando os gastos para as áreas e soluções que tragam mais retorno em relação ao cumprimento dos objetivos da organização. Para os casos de comportamentos excepcionais, identificar as causas, aplicar correções, e recomendar que as mesmas sejam seguidas por outros processos.

Vantagens:

Execução contínua e sistemática da auditoria contribui para o alcance dos seguintes resultados:

  • Segurança no atingimento dos objetivos estratégicos
  • Fortalecimento e melhoria das práticas gerenciais;
  • Eliminação de efeitos negativos nos processos de negócio;
  • Melhoria de recursos tecnológicos utilizados nas rotinas laborais;
  • Fortalecimento da cultura de “fazer certo na primeira vez”;
  • Aumento de ênfase na cultura disciplinar, participativa e sistêmica;
  • Atuação sobre os fatores que propiciam e geração e concretização de riscos;
  • Acesso a informações seguras e de origem independente para subsidiar o gerenciamento das práticas laborais;
  • Panorama à alta Administração, do grau de evolução no alinhamento das práticas gerenciais com objetivos estratégicos pré-determinados;
  • Interfaces dos processos aprimoradas;
  • Qualidade no gerenciamento dos processos;
  • Estruturas (físicas e funcionais) de trabalho adequadas;
  • Aumento do nível de produtividade;
  • Alerta a violação de brechas propícias à fraude;
  • Upgrade do nível de satisfação dos clientes internos e externos;
  • Maior adaptabilidade para atendimentos de exigências externas
  • Minimização de Fraudes
  • Garantia de padrão de Trabalho – princípio essencial da Qualidade
  • Aplicabilidade da Governança Corporativa
  • Existência de mecanismo de avaliação da Eficiência do Processo
  • Existência de mecanismo de avaliação da Eficácia do Processo
  • Aderência às Normas Internas
  • Aderência às Regulações
  • Mitigação de Riscos
  • Existência de mecanismos de melhoria contínua
  • Evolução em maturidade de processos
  • Ideal capacitação das pessoas

Quem:

Cabe ao auditor, basicamente, identificar e evidenciar não conformidades e sugerir ações regularizadoras ou atenuadoras, ações estas que sejam viáveis e factíveis, bem como acompanhar o nível de implementação das mesmas. Esse serviço é habitualmente prestado pelo Escritório de Processos.

Quando:

As ações de Auditoria de Processo devem ser executadas aleatoriamente, com um cronograma de realização, todavia sem a indicação de qual processo será o alvo do trabalho, para que haja sempre a suspeita de que qualquer processo pode ser o próximo. Para os processos mais críticos deve-se assegurar mais que uma ação de auditoria por ano.

Frequência sugerida para auditoria:

. Processos criticidade 1 = 4 X ao ano
. Processos criticidade 2 = 3 X ao ano
. Processos criticidade 3 = 2 X ao ano
. Processos criticidade 4 = 1 X ao ano

Aplicação:

Principalmente para os processos mais críticos, os quais têm ligação mais estreita com a Estratégia Corporativa. Deve-se priorizar também os processos que se enquadrem em uma ou mais características:

  • Utiliza-se de diferentes sistemas para a sua execução
  • Alto volume de atividades – processo longo
  • Alto volume de execução (quantidade de vezes que o processo é acionado)
  • Alto volume de diferentes executores – pessoas
  • Alto volume de diferentes responsáveis – áreas, ou até diferentes plantas da organização

 

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                     Abril – 2015

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