00 – Fatores Chave (ou Críticos) de Sucesso em iniciativas de implementação de Gestão de Processos de Negócio – BPM

Fator Chave de Sucesso – Tudo o que deve ser feito, para assegurar o sucesso de uma determinada iniciativa.

Ainda que um grande volume de iniciativas voltadas a Processos esteja em andamento, ainda é frequente o questionamento sobre a segurança do sucesso de implementação de BPM. Como ao longo dos últimos anos temos vivido em contato com diferentes trabalhos dessa natureza, colocamos a experiência aprendida nessa vivência, mais precisamente os “Fatores Chave de Sucesso” nas iniciativas de Implementação da Gestão de Processos nas organizações, descrito a seguir:

1 – Ciência (e consciência) de que a organização é uma coleção de processosSem entender isso, qualquer iniciativa tende a tratar eventuais melhorias por área/departamento, como iniciativa pontual e a visão do todo, propiciada pelos processos, fica prejudicada. É preciso passar a enxergar a organização pelos seus processos, ou seja, pela Cadeia de Valor. Só se deve fazer BPM quando se enxerga a importância e valor que processo tem na organização. Sugiro a leitura do excelente conteúdo “As empresas são grandes coleções de processos”, do Prof. José Ernesto Lima Gonçalves, do Departamento de Administração – FGV.

2 – Comunicação – Gestão da Mudança em implementação da gestão de Processos. Este elemento é fundamental, para que as pessoas se sintam parte da iniciativa e não se sintam surpreendidas com a notícia de que mudanças ocorrerão no seu dia a dia. Gestão de Processos, pela sua própria natureza implica em mudanças, e para isso é preciso que se tenha o comprometimento das pessoas envolvidas, as quais precisam estar cientes de quais mudanças estão ocorrendo, e o tamanho do seu envolvimento nisto. Para que exista essa (cons)ciência é necessário um consistente e constante conjunto de ações de comunicação. Sobretudo, é importante comunicar:

O QUE É BPM e

POR QUE dessa decisão da organização, em adotar BPM, como um mecanismo de gestão. A primeira ideia que habitualmente surge está relacionada a “se até hoje não precisamos de BPM, por que agora temos que participar disso?”

Uma organização adota um Planejamento Estratégico somente se tiver a necessidade de mudar, para atender aos seus requisitos de crescimento, sobrevivência e evolução. Caso contrário, se ela não quiser evoluir, basta continuar fazendo as mesmas coisas que até então vinha fazendo.  Analogamente, adota BPM quando sente a necessidade de se transformar e, sobretudo, atender aos anseios estratégicos traçados. BPM não é apenas questão de moda, mas sim uma necessidade, para organizações que efetivamente precisam de uma alternativa moderna e atual para a sua gestão, mudança e evolução.

Não se esqueça de noticiar também os patrocinadores da iniciativa – alta gestão envolvida.

3 – Competências – capacitação das pessoas para o desenvolvimento das atividades do processo. Algumas iniciativas de modernização falham, ao não se considerar a necessidade de capacitar as pessoas para a execução do processo. Dispende-se um esforço e volumosos recursos em modernização de softwares, maquinas e equipamentos e não se capacitam as pessoas, resultando em pouca evolução, em relação ao potencial proporcionado por BPM.
4 – Ligação Estratégia e Processos – Qualquer iniciativa voltada à melhoria de gestão que não leve em conta os objetivos estratégicos da organização, pode estar gastando energia, tempo e dinheiro em algo que não trará resultados esperados e necessários à saúde da mesma. É preciso um trabalho cuidadoso e, sobretudo nobre, calcado em conceitos sólidos, de conectar a estratégia aos processos. Isto consiste em identificar quais processos respondem a quais iniciativas estratégicas e como consequência, a estruturação de um consistente monitoramento da evolução desses processos, pelos seus gestores, para assegurar o alcance dos objetivos maiores.

5 – Gestor – Não há BPM sem Gestor de Processo – no singular. É ele que busca a melhoria constante do desempenho do processo, através de incessante análise crítica, monitoramento de indicadores, busca de melhores práticas e melhores recursos para facilitar a execução, domínio de tempo e custo para gerar o produto do processo, bons e consistentes recursos de software, além do seu cuidado com o nível de capacitação das pessoas. Ele é o responsável pela boa saúde do processo.

6 – Monitoramento – Este é um motor fundamental em BPM. Não é possível falar de gestão de algo que não se mede. As pessoas precisam se sentir que estão sendo medidas/avaliadas para sentirem que há desafios e mais que isso, qual é esse desafio. Atualmente há poderosas ferramentas de software, altamente acessíveis e bastante amigáveis, voltadas para monitoramento de processos (BAM – BI).
7 – Consciência de que Gestão de Processos não é só mapeamento e redesenho de processos. Em várias organizações trabalhos com processos são tratados como um projeto e, desta forma, começa e acaba só com mapeamento e redesenho de processos, que consomem muitos recursos e energia, produzindo resultados momentâneos, todavia não viabilizam a efetiva instalação da iniciativa de BPM na organização, para trazer ganhos permanentes a longo prazo. Mapeamento e redesenho criam expectativas nas pessoas e, normalmente surgem questionamentos sobre o resultado dos trabalhos.

– Onde estão os resultados?

– Não haverá sequência? O trabalho parou por aí?

– E agora – o que mais há de se fazer?

É preciso a consciência de que BPM nunca acaba. Nasce na estratégia, passa por mapeamento, redesenho, implementação, e manifesta-se vivo, no monitoramento do dia a dia, cujo trabalho, não tem fim……. não pode ter fim! BPM está ligado à melhoria contínua do desempenho da organização.

8 – Ferramentas de Software – destinadas a acelerar e dar qualidade aos trabalhos de documentação e arquitetura dos processos, auxiliada por um padrão de trabalho, que assegure uniformidade e qualidade aos trabalhos. Para alguns processos, não basta a sua informatização. É preciso que se faça a sua automação, que consiste na instalação de um sistema (do tipo Workflow) que faça o gerenciamento da sua execução, (tempo e responsável por cada atividade) e guarde informações históricas para auxiliar nas decisões do gestor, assegurando maior acuracidade, agilidade e confiabilidade nos resultados. Também aqui há um leque de opção de ferramentas poderosas, bem acessíveis. Efetivamente para se observar uma mudança radical nos processos críticos é preciso que se instale nele um software de automação.
9 – Escritório de Processoscomo elemento de Apoio aos Gestores, principalmente, mas também a toda organização, garantidor do padrão corporativo de trabalho, para que as ações de BPM tenham qualidade e despertem o interesse de todos os envolvidos com cada processo na organização. Também é responsabilidade do escritório a institucionalização e manutenção de Metodologia – que traduz os elementos de Governança de Processo e balizador dos trabalhos. O Escritório de Processos é responsável pela institucionalização corporativa dos trabalhos com BPM e, principalmente, para que os trabalhos com processos não fiquem restritos ao mapeamento e redesenho.

10 – Não aos projetos grandiosos, que gastam significativos esforços em mapeamento e redesenho – dinheiro e tempo, que vão se desgastando com o decorrer do tempo e perdendo credibilidade, devido à demora na mostra de resultados. É bem comum as organizações empreenderem o mapeamento de processos, na sua situação atual, abrangendo todos os processos, o que demanda meses de trabalho, e só então começarem a pensar em discutir a situação futura desses processos.
Ao contrário, o ideal são pequenos e constantes projetos, que envolvem apenas parte da organização, com resultados rápidos e tangíveis, os quais devem ser demonstrados/publicados a toda organização, destacando seus benefícios concretos. Para isso, utilize a priorização dos processos.

11 – Alta Gestão comprometida e participante na iniciativa – Em qualquer tempo, o apoio explícito da alta gestão é de extrema relevância, desde o momento que se decidiu pela implementação desse mecanismo de gestão, e daí em diante, sempre. Um estreito contato entre Gestores de Processo e Alta Gestão, se caracteriza por uma agenda frequente de encontros desses atores. Isto mostra que a alta gestão manifesta interesse por aquilo que o gestor do processo faz. Nesses encontros ocorre a prestação de contas do gestor à alta gestão, apresentando e discutindo os valores apresentados pelos indicadores de desempenho do processo, bem como buscando auxílio, para a solução dos problemas. Por outro lado, se não houver esses encontros, que mostrem o valor do trabalho do Gestor, pode ser que ele se sinta desamparado e perca o ânimo de trabalhar para a melhoria de processo.
Em algumas organizações, as pessoas da Alta Gestão que realizam esses encontros, são agrupadas em uma entidade chamada “comitê de processos”.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                               Abril – 2015