04 Mapeamento AS IS (com ROI)

Definição: É o trabalho de levantamento e documentação da situação atual do processo, comumente chamado de AS IS, o qual é representado em fluxo ou diagrama. Nesta mesma oportunidade levantam-se também os problemas ou fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria do processo.

Quem: Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que realizam o processo no dia-a-dia, os executores. Recomenda-se também a participação de pessoas do processo fornecedor e do processo cliente e, se possível, alguém de TI. Não devem participar chefias em geral.

Profundidade: o nível de profundidade ou a granularidade da documentação do processo depende dos propósitos do projeto. Normalmente, solicita-se às pessoas que estão dando seu depoimento na reunião de mapeamento, que relatem o processo, como se estivessem ensinando alguém novo na função, a executá-lo – o que e como seria ensinado à pessoa que está sendo treinada. Deve se tomar cuidado para se levantar toda a informação necessária em uma única vez – em uma única reunião.

É indispensável descrever, para cada atividade – ou cada passo – do processo, um nível de detalhamento que melhore o seu entendimento e torne possível a um eventual aprendiz, entender com o mínimo de detalhe, como se faz essa atividade. A estrutura desse texto de detalhamento é (sugestão):

– Input:
– Função de Sistema que suporta a atividade:
– Cargo ou Papel responsável pela execução:
– Descrição detalhada de como se faz a atividade – regra de como se executa: (norma, regra, política, protocolo, instrução ….)
– Output:

Nota Importante: Com esse nível de detalhamento, torna-se possível a emissão do Manual de Procedimentos, que corresponde ao conjunto de instruções de como se executa o processo. Consulte como realizar isso na sua ferramenta de modelagem.

Estrutura da documentação: É fundamental que o fluxo do processo documentado tenha o elemento correspondente na estrutura macro de processos da organização, representada pela Cadeia de Valor.

Cuidados e preparativos para a documentação AS IS:

  • Objetivos do projeto, entender por que e para que a modelagem será feita. O que se espera ao final dos trabalhos. Este é o motivador do estudo do processo. Atenção: Não mapeie processo se não houver um forte motivador. Mapear processo, por si mesmo, não se justifica.
  • Documentar junto aos gestores, quais as melhorias (ligadas aos problemas) e ganhos esperados e exprimir essa informação de forma quantitativa(e não qualitativa). O que se espera como visão de futuro para o processo.
  • Definir Padrão de Notação e de Trabalho para Modelagem de Processos.
  • Definir ferramenta para modelagem de processos. Use ferramenta na medida certa para a sua organização, ou seja, não compre ferramenta com recursos além do necessário.
  • Definir técnicas de levantamento possíveis para o mapeamento.
  • Definição da equipe do projeto e responsabilidades dos membros.
  • Plano de trabalho, especificando as etapas, os responsáveis, os recursos necessários, o cronograma e agenda com os participantes – a partir da priorização dos processos para projetos de documentação e melhoria.
  • Garantir os recursos necessários para o projeto – Infraestrutura

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Técnicas: O mapeamento pode ser feito de algumas formas, dependendo do cenário e contexto da organização. As mais usuais são:

  • Entrevista: que, embora seja a mais usual é desaconselhável, por considerar a visão de uma única pessoa, ou única área
  • Observação: quando o documentador se coloca ao lado de quem executa as atividades.
  • Questionário: o qual é enviado ao entrevistado que o devolve preenchido, sendo este o argumento para o mapeamento.
  • Reunião JAD: na qual representantes dos envolvidoscom o processo se reúnem em um mesmo local, para a documentação do processo. Esta é, de longe, a mais adequada, pela rapidez e qualidade do produto gerado. É importante observar que nesta técnica o processo vai sendo documentado em tempo real, na ferramenta de modelagem definida, à medida que a realidade do processo vai sendo apresentada pelos participantes da reunião. A validação ocorre também em tempo real, na mesma reunião. Para essa técnica é preciso dispor de sala e datashow.
    Não há sentido em se anotar o que está sendo discutido e, em seguida, transpor para a ferramenta de modelagem e então, validá-lo.

Levantamento dos Problemas ou Pontos Fracos: Na própria reunião de mapeamento do processo, após a conclusão do fluxo detalhado, deve-se documentar, em planilha própria, os problemas e oportunidades de melhoria do mesmo, aproveitando as pessoas presentes. A informação mais importante e mais difícil de se obter é a quantificação do problema – sem isso os problemas perdem a importância e o pior, não será possível fazer o cálculo de ROI das melhorias que estão sendo propostas. A seguir alguns elementos causadores de problemas, que afetam negativamente o processo – sugestões:

  • Burocracia
  • Atividades que não agregam valor
  • Prazo de execução do processo
  • Retrabalho  / conferência
  • Risco
  • Comunicação interna / externa na execução do processo
  • Desempenho do processo – Gargalo
  • Competências para execução do processo
  • Ameaças externas (lei, concorrência, legislação
  • Tempo / Custo do processo
  • Os sistemas – obsoletos ou inexistentes
  • Controles em sistema não oficial (Excel, Access, etc.) – cuidado: Planilha em processo é sinal de problema
Pontos Fracos - Template

Pontos Fracos – Template

Pontos Fracos - Amostra

Pontos Fracos – Amostra

Diagnóstico da situação atual – Pela análise da realidade levantada durante a documentação AS IS (diagrama + planilha de pontos fracos), elabora-se um relatório diagnóstico da situação atual, que serve de base para que todos que tenham interesse no processo e possam dar contribuição, no sentido de determinar ou sugerir melhorias, o façam. Este relatório tem fundamento nos levantamentos e discussões, visando gerar uma primeira proposta de melhoria do processo e também tem, portanto, sugestões de mudança para o processo.

Algumas lembranças relativas à documentação de Processos AS IS:

  • Trabalhe blocos pequenos de processos, com resultados rápidos – segundo o critério de priorização. Grandes projetos se desgastam com o tempo e demoram a dar resultados, gerando descrédito.
  • Cuidado para não mapear processos da área – oriente-se pela Cadeia de Valor.
  • Chamar para as reuniões de mapeamento as pessoas que mais conhecem os processos é chave de sucesso.
  • Leve em conta se a expectativa dos gestores, com relação aos ganhos está sendo alcançada – Calcule o ROI (retorno do investimento), para cada processo tratado. A fonte fundamental para isso é a planilha de Problemas ou Pontos Fracos, mencionada acima.

Aplicação (algumas) para documentação da situação AS IS do processo:

  • Base de conhecimento sobre o processo, para servir de fonte para o repensar do mesmo, também chamado de Redesenho ou TO BE.
  • Especificação para desenvolvimento de solução informatizada (sistema)
  • Estudos do processo, relativos a Custeio, Competências, Riscos e Controles, etc.
  • Validação dos motivadores indicados pela alta gestão, em relação aos ganhos esperados.
  • Registrar diferentes práticas para o mesmo processo, na mesma organização – visão de padrão.
  • Treinamento interno.
  • Ponto de partida para a implementação de BPM.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                      Abril – 2015

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05 Mapeamento TO BE (com ROI)

Definição: É o trabalho de discussão, definição e documentação da situação futura do processo, comumente chamado de TO BE, o qual é representado em fluxo ou diagrama – também chamado de redesenho.

Quem: Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que executam o processo no dia-a-dia, as chefias e, quando possível, pessoas que tenham experiências externas e bem-sucedidas com o mesmo processo, de forma a enriquecê-lo.

Profundidade: o nível de profundidade ou a granularidade da documentação do processo depende dos propósitos do projeto. Deve se tomar cuidado para se levantar toda a informação necessária em uma única vez – em uma única reunião.

É indispensável descrever, para cada atividade – ou cada passo – do processo, um nível de detalhamento que melhore o seu entendimento e torne possível a um eventual aprendiz, entender com o detalhe necessário, como se faz essa atividade. Observe a sequência lógica do processo – Veja se um output é input da próxima atividade. A estrutura sugerida desse texto de detalhamento é:

– Input:
– Função de sistema que suporta a atividade:
– Cargo ou Papel responsável pela execução:
– Descrição detalhada de como se faz a atividade – regra de como se executa: (norma, regra de negócio, política, protocolo, instrução)
– Output:

Nota Importante: Com esse nível de detalhamento, torna-se possível a emissão do Manual de Procedimentos, que corresponde ao conjunto de instruções de como se executa o processo. Verifique como realizar isso na sua ferramenta de modelagem.

Estrutura da documentação: É fundamental que o processo documentado – fluxo – tenha o correspondente elemento na estrutura macro de processos da organização, representada pela Cadeia de Valor.

Cuidados e preparativos para a documentação TO BE:

  • Nos casos de documentação baseada em funcionalidade de sistema ERP, certifique-se de que especialistas em cada módulo tenham participação na definição TO BE do processo.
  • Conferir estratégia e indicadores relacionados aos objetivos dos processos, verificando o alinhamento do processo à Estratégia Corporativa
  • Assegurar-se com relação à comunicação (dentro do escopo de Change Management)
    • Conscientizar alta gestão sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc.
    • Conscientizar operacionais sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc. (Seminários / Workshops de Gestão de Processos).

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Técnicas: O mapeamento pode ser feito de algumas formas, dependendo do cenário e contexto da organização. As mais usuais são:

  • Entrevista: que embora seja a mais usual é desaconselhável, por considerar a visão de uma única pessoa.
  • Reunião JAD: na qual representantes dos envolvidos com o processo se reúnem em um mesmo local, para sua documentação. Esta é, de longe, a mais adequada, pela rapidez e qualidade do produto gerado. É importante observar que, nesta técnica, o processo vai sendo documentado em tempo real, na ferramenta de modelagem definida, à medida que a realidade do processo vai sendo definida pelos participantes da reunião. A validação ocorre em tempo real, entre os presentes na mesma reunião e, normalmente carece de validação posterior, com alta gestão. Para essa técnica é preciso dispor de sala e datashow.
    Não há sentido em se anotar o que está sendo discutido e em seguida transpor para a ferramenta de modelagem, e então, validar.

Algumas lembranças relativas à documentação de Processos TO BE:

  • Trabalhe blocos pequenos de processos – segundo o critério de priorização. Grandes projetos se desgastam com o tempo e demoram a dar resultados, gerando descrédito.
  • Cuidado para não mapear processos da área – oriente-se pela Cadeia de Valor.
  • Chamar para as reuniões de mapeamento as pessoas que mais conhecem os processos é chave de sucesso.
  • Crie uma visão de futuro cheia de entusiasmo – Algo que todos tenham interesse em atingir. Pense além de melhorias…. pense em TRANSFORMAÇÃO.
  • Não pense nas restrições, pense em como o processo deveria idealmente funcionar
  • Considere todos os ”gostaria que”   (sonho de consumo das pessoas de negócio, em relação ao processo)
  • Não deixe de definir Indicadores de Desempenho para o processo (KPI) – alinhe com a estratégia
  • Não deixe de definir Gestor para o processo que está sendo redesenhado.
  • Valide com a alta gestão as melhorias identificadas e propostas na reunião TO BE. Para isso, crie algo assemelhado ao quadro abaixo:

Leve em conta se os motivadores definidos pelos gestores estão sendo alcançados – calcule o ROI(retorno do investimento), para cada processo tratado. A fonte fundamental para isso são as medidas de melhorias definidas e aprovadas (validadas) pela alta gestão. Neste caso é salutar que se tenha o problema que está sendo resolvido e o seu valor ou o valor do seu malefício, bem como o custo para desenvolver e implementar a solução.

  • Crie um plano de implementação das mudanças aprovadas, de acordo com as datas possíveis para cada melhoria aprovada (validada). Implantar é a parte mais difícil.

Visão da reunião de definição do TO BE

 

Plano de implantação - Sugestão

Plano de implantação – Sugestão


Cuidados para a implementação das melhorias:
Sugestão para plano de implementação das melhorias aprovadas

  • Acompanhe cada data e compromisso e ao implementá-lo, certifique-se de que o processo executado está em conformidade com a documentação e obtenha do responsável pela execução – assinatura em algum documento, confirmando isso.
  • Procure não delegar ou transferir responsabilidade pelo acompanhamento e certificação da implementação da melhoria.
  • Caso alguma melhoria não possa ser implementada na data acordada, coloque a justificativa, sem perder a história.

Aplicação para documentação da situação TO BE do processo:

  • Treinamento interno da nova operação.
  • Padronização, nos casos de diferentes práticas para o mesmo processo na mesma organização – visão de unificação.
  • Base de para a geração do Blueprint de implementação, nos casos de redesenho baseado na funcionalidade de sistema ERP.
  • Imagem da operação, definida pelo redesenho do processo – Transformação ocorrida.
  • Estudos do processo, relativos a Custeio, Competências, Riscos e Controles, etc.
  • Fonte para automação do processo
  • Fonte para especificação de solução informatizada.


Não se esqueça de
 publicar os ganhos obtidos com as melhorias implementadas

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                           Abril – 2015

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