04 Mapeamento AS IS (com ROI)

Definição: É o trabalho de levantamento e documentação da situação atual do processo, comumente chamado de AS IS, o qual é representado em fluxo ou diagrama. Nesta mesma oportunidade levantam-se também os problemas ou fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria do processo.

Quem: Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que realizam o processo no dia-a-dia, os executores. Recomenda-se também a participação de pessoas do processo fornecedor e do processo cliente e, se possível, alguém de TI. Não devem participar chefias em geral.

Profundidade: o nível de profundidade ou a granularidade da documentação do processo depende dos propósitos do projeto. Normalmente, solicita-se às pessoas que estão dando seu depoimento na reunião de mapeamento, que relatem o processo, como se estivessem ensinando alguém novo na função, a executá-lo – o que e como seria ensinado à pessoa que está sendo treinada. Deve se tomar cuidado para se levantar toda a informação necessária em uma única vez – em uma única reunião.

É indispensável descrever, para cada atividade – ou cada passo – do processo, um nível de detalhamento que melhore o seu entendimento e torne possível a um eventual aprendiz, entender com o mínimo de detalhe, como se faz essa atividade. A estrutura desse texto de detalhamento é (sugestão):

– Input:
– Função de Sistema que suporta a atividade:
– Cargo ou Papel responsável pela execução:
– Descrição detalhada de como se faz a atividade – regra de como se executa: (norma, regra, política, protocolo, instrução ….)
– Output:

Nota Importante: Com esse nível de detalhamento, torna-se possível a emissão do Manual de Procedimentos, que corresponde ao conjunto de instruções de como se executa o processo. Consulte como realizar isso na sua ferramenta de modelagem.

Estrutura da documentação: É fundamental que o fluxo do processo documentado tenha o elemento correspondente na estrutura macro de processos da organização, representada pela Cadeia de Valor.

Cuidados e preparativos para a documentação AS IS:

• Objetivos do projeto, entender por que e para que a modelagem será feita. O que se espera ao final dos trabalhos. Este é o motivador do estudo do processo. Atenção: Não mapeie processo se não houver um forte motivador. Mapear processo, por si mesmo, não se justifica.
• Documentar junto aos gestores, quais as melhorias (ligadas aos problemas) e ganhos esperados e exprimir essa informação de forma quantitativa(e não qualitativa). O que se espera como visão de futuro para o processo.
• Definir Padrão de Notação e de Trabalho para Modelagem de Processos.
• Definir ferramenta para modelagem de processos. Use ferramenta na medida certa para a sua organização, ou seja, não compre ferramenta com recursos além do necessário.
• Definir técnicas de levantamento possíveis para o mapeamento.
• Definição da equipe do projeto e responsabilidades dos membros.
• Plano de trabalho, especificando as etapas, os responsáveis, os recursos necessários, o cronograma e agenda com os participantes – a partir da priorização dos processos para projetos de documentação e melhoria.
• Garantir os recursos necessários para o projeto – Infraestrutura

 

Técnicas: O mapeamento pode ser feito de algumas formas, dependendo do cenário e contexto da organização. As mais usuais são:

• Entrevista: que, embora seja a mais usual é desaconselhável, por considerar a visão de uma única pessoa, ou única área
• Observação: quando o documentador se coloca ao lado de quem executa as atividades.
• Questionário: o qual é enviado ao entrevistado que o devolve preenchido, sendo este o argumento para o mapeamento.
• Reunião JAD: na qual representantes dos envolvidoscom o processo se reúnem em um mesmo local, para a documentação do processo. Esta é, de longe, a mais adequada, pela rapidez e qualidade do produto gerado. É importante observar que nesta técnica o processo vai sendo documentado em tempo real, na ferramenta de modelagem definida, à medida que a realidade do processo vai sendo apresentada pelos participantes da reunião. A validação ocorre também em tempo real, na mesma reunião. Para essa técnica é preciso dispor de sala e datashow.
  Não há sentido em se anotar o que está sendo discutido e, em seguida, transpor para a ferramenta de modelagem e então, validá-lo.

Levantamento dos Problemas ou Pontos Fracos: Na própria reunião de mapeamento do processo, após a conclusão do fluxo detalhado, deve-se documentar, em planilha própria, os problemas e oportunidades de melhoria do mesmo, aproveitando as pessoas presentes. A informação mais importante e mais difícil de se obter é a quantificação do problema – sem isso os problemas perdem a importância e o pior, não será possível fazer o cálculo de ROI das melhorias que estão sendo propostas. A seguir alguns elementos causadores de problemas, que afetam negativamente o processo – sugestões:

• Burocracia
• Atividades que não agregam valor
• Prazo de execução do processo
• Retrabalho  / conferência
• Risco
• Comunicação interna / externa na execução do processo
• Desempenho do processo – Gargalo
• Competências para execução do processo
• Ameaças externas (lei, concorrência, legislação
• Tempo / Custo do processo
• Os sistemas – obsoletos ou inexistentes
• Controles em sistema não oficial (Excel, Access, etc.) – cuidado: Planilha em processo é sinal de problema

Pontos Fracos – Template

Pontos Fracos – Amostra

Diagnóstico da situação atual – Pela análise da realidade levantada durante a documentação AS IS (diagrama + planilha de pontos fracos), elabora-se um relatório diagnóstico da situação atual, que serve de base para que todos que tenham interesse no processo e possam dar contribuição, no sentido de determinar ou sugerir melhorias, o façam. Este relatório tem fundamento nos levantamentos e discussões, visando gerar uma primeira proposta de melhoria do processo e também tem, portanto, sugestões de mudança para o processo.

Algumas lembranças relativas à documentação de Processos AS IS:

• Trabalhe blocos pequenos de processos, com resultados rápidos – segundo o critério de priorização. Grandes projetos se desgastam com o tempo e demoram a dar resultados, gerando descrédito.
• Cuidado para não mapear processos da área – oriente-se pela Cadeia de Valor.
• Chamar para as reuniões de mapeamento as pessoas que mais conhecem os processos é chave de sucesso.
• Leve em conta se a expectativa dos gestores, com relação aos ganhos está sendo alcançada – Calcule o ROI (retorno do investimento), para cada processo tratado. A fonte fundamental para isso é a planilha de Problemas ou Pontos Fracos, mencionada acima.

Aplicação (algumas) para documentação da situação AS IS do processo:

• Base de conhecimento sobre o processo, para servir de fonte para o repensar do mesmo, também chamado de Redesenho ou TO BE.
• Especificação para desenvolvimento de solução informatizada (sistema)
• Estudos do processo, relativos a Custeio, Competências, Riscos e Controles, etc.
• Validação dos motivadores indicados pela alta gestão, em relação aos ganhos esperados.
• Registrar diferentes práticas para o mesmo processo, na mesma organização – visão de padrão.
• Treinamento interno.
• Ponto de partida para a implementação de BPM.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                      Abril – 2015

 

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