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Gestão de Processos de Negócio                                                                                                              

Caros companheiros do mundo da gestão e, particularmente, os ligados à Gestão por Processos.

Dada a constante e crescente evolução do tema BPM – Business Process Management nas organizações, e também pelo meu envolvimento profissional e acadêmico com o assunto, decidi colocar neste blog alguns temas, envolvendo conceitos, metodologias, técnicas e experiências, em iniciativas ligadas ao mesmo, para compartilhamento, esperando que isso possa contribuir, tanto com os alunos, como fundamento para o início de estudos, como profissionais, iniciantes ou já avançados, em Gestão Empresarial orientada pelos Processos de Negócio, para discussão e evolução das práticas. Alguns dos temas já estão publicados, outros ainda em trabalho, mas todos sujeitos a alteração, vista a dinâmica que envolve o grande tema BPM, bem como as tecnologias envolvidas.

BPM Não é só um projeto de mapeamento e redesenho de processos, como tem sido praticado por algumas organizações. Trata-se de uma prática constante e que persiste indefinidamente, na busca da melhoria contínua dos processos, usando para isso diferentes recursos, cujos principais encontram-se neste elenco abaixo:

  1. Fatores Chave de Sucesso em BPM
  2. Gestão de Processos – estruturação e conceitos
  3. Estratégia e Processos (Cadeia de Valor)
  4. Escritório de Processos
  5. Mapeamento AS IS  (com ROI)
  6. Mapeamento TO BE  (com ROI)
  7. Automação de Processos – Workflow
  8. Cálculo do ROI em iniciativas de processos – (Retorno sobre Investimento)
  9. Gestão da Mudança em Processos
  10. Responsabilidades do Gestor
  11. Monitoramento – Avaliação de Desempenho de Processos 
  12. Simulação de Processos
  13. Custeio baseado em atividade
  14. Benchmarking de Processos
  15. Auditoria de Processos
  16. Arquitetura Empresarial
  17. Gestão de Competências
  18. Maturidade em Processos
  19. Capacitação em BPM
  20. Projetos 6 Sigma
  21. Projetos Lean
  22. Certificação em Sistemas de Qualidade
  23. Geração de Manuais de Procedimentos
  24. Gestão de Riscos  e Controles
  25. Gestão de Regras de Negócio
  26. Desenvolvimento de Soluções (SOA

Os  temas tratados são do contexto ou com forte ligação com processos de negócio, na sua maioria ferramentas de auxílio ao gestor, em sua missão de melhorar constantemente os processos. Dado que são muito ligados entre si, é comum que a partir de um determinado tema, ocorra a sugestão de acesso a outro, o que é indicado por Link.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                          Abril 2015

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01 Gestão de Processos de Negócio – BPM

Iniciamos pela conceituação de Negócio (Business)

  • Pessoas que interagem, para executar um conjunto de atividades de entrega de valor, para clientes, e gerar retorno aos detentores do empreendimento.
  • Trata-se da ocupação, da atividade ou do trabalho que se realiza, visando obtenção de retorno.
  • Uma organização ou sistema econômico, no qual produtos e/ou serviços são trocados um pelo outro ou por dinheiro. Podem ser de propriedade privada, sem fins lucrativos ou de propriedade do estado, de qualquer porte e segmento de mercado.
  • (deriva do latim, e quer dizer a negação do ócio, portanto, atitude)

Continuamos pela conceituação de Gestão

  • Gestão é a função que coordena esforços, traduzidos em atividades, para o cumprimento de metas / objetivos, utilizando ferramentas disponíveis, de forma eficiente e eficaz.
  • Gestão é frequentemente entendida como um fator de produção, juntamente com máquinas, materiais e recursos. (Recursos engloba: naturais, financeiros, materiais, físicos, tecnológicos, comunicação, humanos, patrimoniais).

“Gestão tem como principal motivador o aumento da eficácia da organização, visando tirar o maior proveito da estrutura de negócio confiada ao gestor, garantindo que estão sendo cumpridas as expectativas dos clientes, colaboradores e acionistas.” 

Principais etapas da Gestão

  1. Planejamento e tomada de decisão: Determinação de ação
  2. Organização: Coordenação de atividades e recursos
  3. Liderança: Gestão e motivação de pessoas
  4. Controle: Acompanhamento e avaliação

Breve Histórico da Gestão de negócio:

A primeira geração surgiu ao final do século XIX. Nela pontificaram grandes pensadores clássicos da gestão focada na produção, como Taylor, Ford e Fayol, que introduziram as primeiras ações de análise e padronização de tarefas, portanto orientadas à função – e daí o nome orientação funcional – dando formato acadêmico à divisão do trabalho industrial, aludida por Adam Smith em sua obra maior, “A Riqueza das Nações”. Tais pensadores concebiam as tarefas como passíveis de decomposição em ações menores e de curta duração, realizáveis ao longo de linhas de montagem de produção. Estas ações eram extensões operacionais das atividades de gerência e as organizações eram então divididas em departamentos funcionais.

A segunda geração, surgida após a 1ª Guerra Mundial, se notabilizou pela valorização da mão-de-obra e de seu ambiente de trabalho. É a fase da gestão de pessoal, onde o estilo autoritário dos gerentes se transforma em perfil focado na melhoria e aumento da produtividade. Alguns cuidados com as pessoas, tidos como irrelevantes, passaram a ser abordados com muito cuidado, tais como: redução de ruídos, aumento do nível de luminosidade, diminuição dos níveis de insalubridade etc. Os gerentes deviam ser mais esclarecidos para prover mais e melhor atenção aos trabalhadores.

A terceira geração representa a era da gestão da qualidade, que marcou também o renascer do Japão, no período pós 2ª Guerra Mundial, iniciada com o modelo TQC – Total Quality Control, adotado com grande sucesso pelos japoneses, e o ciclo de controle de qualidade “Just in time”, baseado no baixo custo de mão-de-obra e em novos métodos de trabalho e produção. Os gerentes passaram a ouvir e incentivar as sugestões dos trabalhadores na análise e melhoria dos processos, disseminando e fomentando a prática do trabalho em equipe e passando a considerar a hierarquia das necessidades do ser humano (pirâmide de Maslow), com reflexos positivos na qualidade da produção.

Nesse período, iniciou-se uma inundação do mercado com produtos japoneses, invertendo a ordem até então reinante, de que a demanda era maior que a oferta de produtos. Para produzir em escala e com qualidade, os japoneses implementaram metodologias e diferentes princípios de qualidade, que envolvem desde o fornecedor externo e todas as etapas de agregação de valor, incluindo as funções administrativas. Esta necessidade de controle dessa visão integral, que é a necessária para a geração do bem a ser adquirido pelo cliente final, conduziu as organizações a buscarem o entendimento e cuidados para a evolução, agora não só de cada departamento, mas de todas as funções envolvidas na geração do produto, que é a visão proporcionada pelos processos. Presença da visão colaborativa, na qual os gerentes passaram a ouvir e incentivas as sugestões dos trabalhadores na análise e melhoria dos processos.

A concorrência entre as organizações para satisfazer aos clientes é a própria essência das economias modernas. Durante os últimos estágios do século XX, a concorrência se intensificou, com as organizações buscando criar uma vantagem competitiva em mercados cada vez mais abarrotados, com um número de organizações cada vez maior disputando o mercado, com a oferta maior que a demanda e com clientes cada vez mais exigentes.

Paralelamente, uma nova dinâmica de mudanças conduziu as organizações ao desafio da Inovação, como atitude necessária à manutenção da competitividade e do crescimento sustentado. Para a maioria dessas organizações, a busca da constituição de um ambiente de melhoria contínua, com flexibilidade e capacidade de reação no tempo exigido e com baixo custo, que no seu âmago comporte um ambiente propício à Inovação tem sido um desafio. Um importante pilar para a constituição desse ambiente é seguramente o domínio dos Processos, um instrumento poderoso de análise e melhoria de uma operação, com o potencial de servir de ponto de partida para alterações na lógica do negócio.

A quarta geração é a da Gestão de Processos de Negócio, que pode ser dividida em quatro fases, para um melhor entendimento.

  • A primeira fase, ocorrida nas décadas de 60 e 70, sofreu grande influência da era da qualidade, cuja essência era o aperfeiçoamento dos processos, que por sua vez gerava o aumento da qualidade de bens e serviços. Programas de “melhoria contínua” (Kaizen e ciclo de Deming – PDCA), de “defeito zero” (diagramas causa-efeito – Ishikawa ou espinha de peixe, para identificar a causa raiz dos defeitos), assim como técnicas de brainstormpara a definição das causas de problemas e sugestões de melhoria, bem como diagrama de Pareto para priorizar a ordem de solução dos problemas, foram largamente utilizados.
  • Na segunda fase– (anos 80) surgiram as primeiras ferramentas para alinhar e conectar a estratégia corporativa à gestão organizacional: a “Análise SWOT” das organizações (avaliação do ambiente interno – (S) forças e (W) fraquezas – e do externo, por meio da análise de (O) oportunidades e de (T) ameaças), as forças de Porter para a estratégia competitiva (concorrentes, fornecedores, clientes, novos entrantes e substitutos), e a análise da Cadeia de Valor de Porter (vantagem competitiva / atividades Chave ou Primárias e de Suporte). A cadeia de valor é uma abordagem inteiramente do contexto de Processos de Negócio.
  • A terceira fase, que vai dos anos 90 ao final do século XX, aumentou o foco nos processospara a busca da redução de defeitos por milhão de itens produzidos. Métodos como o Six Sigma, a adoção do custeio baseado nas atividades – ABC, a Reengenharia, de Michael Hammer, as certificações em sistemas da qualidade, como a ISO e PNQ, os sistemas integrados de gestão, como ERPs, CRMs, BI/DW, SCM e o início da gestão do conhecimento, são marcas desta fase. Algumas dessas práticas, nascidas no ambiente industrial – chão de fábrica – foram e continuam sendo trazidas para o ambiente de serviço, nas organizações.
  • A quarta fase tem seu início coincidente com o do século XXI. É marcada pela governança corporativa, por meio do gerenciamento dos serviços e produtos de forma dinâmica e competitiva, que considera desde os macroprocessos no nível estratégico até os microprocessos (nível operacional), necessários ao fornecimento de produtos e serviços aos clientes. Há a visão clara de que toda a “cadeia de valor” é influenciada pelo gerenciamento dos processos. Este gerenciamento ocorre em âmbito multidepartamental, ou seja, cruzando os departamentos, para promover, de forma constante, a “melhoria contínua”, com foco no aumento de qualidade e na redução de custo e do risco das operações.

Antes da revolução Japonesa, pós segunda guerra, dava-se muita importância aos processos industriais, de chão de fábrica e pouca, ou pouco significativa, aos processos do ambiente de serviço. Os tempos são outros e atualmente, nas industrias operam os robôs, e “serviços” ganhou notoriedade, que pode ser identificada nos principais motores econômicos das grandes cidades. Amostra disso é São Paulo, que até poucos anos atrás era muito forte na indústria e, atualmente, o seu maior apelo econômico e empregatício é de serviços.

“A ênfase na gestão de processos vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes. Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão.”

Gestão (da organização) por Processo – BPM

Agora que visualizamos rapidamente a evolução dos mecanismos de gestão das organizações, vamos nos ater ao tema Gestão de Processos que, como vimos acima, é fundamento de alta relevância para a grande maioria de iniciativas de melhoria.

Há um novo cenário para as organizações, diferente daquele que foi a inspiração dos pensadores do início do século passado. Atualmente temos:

  • Necessidade de mais flexibilidade e agilidade
  • Clientes mais exigentes
  • Competição globalizada
  • Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação
  • Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações
  • Crescimento da terceirização
  • Uso intensivo de TI nos negócios, com ferramentas poderosíssimas, que nos permitem ir além, no contexto da gestão, para produzir mais e melhor aquilo que é a nossa missão de negócio.

Definição de Processo de Negócio

  • “Sequência coerente de atividades com o objetivo de executar um trabalho. A saída é o resultado de um processo de negócio, um produto requerido e consumido por um cliente interno ou externo“.
  • “Uma coleção de atividades, que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados, que representam agregação de valor ao cliente“.

Características dos Processos de Negócio:

  • É “disparado” por um evento (acontecimento) de negócio, externo a ele.
  • Transforma os insumos (entradas) em resultados (saídas) utilizando recursos disponíveis, representados pelas regulamentações legais, as exigências do contexto, normas, regras e políticas estabelecidas.
  • Como recursos pode-se entender as técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, recursos financeiros, regras, normas, políticas e todo o conhecimento envolvido na sua utilização.
  • A organização engloba não somente os aspectos organizacionais e estruturais, como também os seus agentes, ou seja, as pessoas com sua qualificação, motivação, postura e demais atributos. A capacidade de aprendizado da organização também é um dos seus elementos.
  • Um processo pode envolver diferentes setores organizacionais para a sua completa execução.

Importância e Valor dos Processos de Negócio, na organização:

  • Processos refletem a Missão, Visão e Valores da Organização.
  • São os processos da organização que produzem os resultados aos clientes.
  • São (preciosos) ativos da organização e, portanto devem ser tratados e cuidados como tal.
  • Permitem uma visão holística, na geração de um produto/serviço
  • Os processos possuem foco no cliente, e não na área ou no chefe.

Histórico de abordagens associadas a processos de negócio, mostrando o seu Valor e Importância. Temas constantemente praticados, que usam processos como base e fundamento, mostrando a importância e valor desse componente do negócio, no dia a dia das organizações.

  • Qualidade:      TQM                                                       Tecnologia da Informação:
  •                                   6 Sigma  e  Lean                                        Enterprise Architecture
  •                                   Lean                                                            Modelagem/Redesenho
  •                                   Toyota                                                         UML
  •                                                                                                       SOA
  • Gestão:Cadeia de Valor                                                               EAI
  •                            Reengenharia                                                     BPMN
  •                            Gestão do conhecimento                                    BPMS
  •                                                                                                        Workflow – Engine automação
  •                                                                                                         Monitoramento BAM / BI
  •                                                                                                         ERP
  •                                                                                                         Regras de Negócio
  •                                                                                                         ECM

“Se processos existem na organização e são importantes, é preciso cuidar para que estejam sempre com o desempenho ótimo. É então necessário fazer a Gestão dos Processos.”

Embora “processo” esteja presente em toda iniciativa de melhoria das organizações, isto nem sempre é visto e sentido com a dimensão que merece. Ocorre que estamos habituados desde os primeiros passos acadêmicos e/ou profissionais a pensar em gestão a partir das áreas ou departamentos, o que leva a alguns conhecidos inconvenientes:

  • Duplicação de esforços
  • Incertezas sobre tempo/custo total do processo
  • Muitas diferentes mãos (e áreas) atuando para a geração do produto
  • Falta de integração entre iniciativas
  • Perda de informações pelo trajeto da execução
  • Priorização de silos organizacionais
  • Insuficiente visibilidade do todo
  • Comprometimento da produtividade

Portanto, gerir negócio em 2014 com mecanismos, conceitos e metodologias de um século atrás, merece ao menos uma reflexão.

Não estamos apregoando que Gestão Funcional deva ser evitada, o organograma jogado no lixo, mas sim, convidamos a uma reflexão sobre a possibilidade de adoção de um novo moderno e eficaz mecanismo de gestão: Gestão por Processos.

“A organização é uma coleção de processos”     Prof. José Ernesto Lima Gonçalves – FGV

Definição de Gestão de Processos de Negócio:

BPM (Business Process Management) é um conjunto de Práticas1, que requer pessoas gestoras – os Gestores2de Processos, os quais, guiados por Metodologias3 de trabalho e normalmente suportados por Sistemas4, promovem a melhoria constante de cada processo da organização.

Práticas1: São as ações, atitudes e cuidados adotados pelo Gestor do Processo, para a sua melhoria. A relação dessas atitudes ou iniciativas encontra-se no tema “Escritório de Processos”. Envolvem o conhecimento do processo – através da sua documentação – análise criteriosa para identificação de pontos frágeis e oportunidades de melhoria, bem como da definição, implementação e acompanhamento de indicadores de desempenho, configurando a melhoria contínua:

Gestor de Processo2:

Pessoa responsável pela “saúde” do processo e para isso, zela pelo seu desempenho e por sua melhoria contínua, interagindo com todas as áreas da organização que exercem atividades no processo. É responsável também pela operação e gerenciamento do processo.

Metodologia3: Compreende o conjunto de Diretrizes, Regras, Boas Práticas e Padrões de Trabalho, para a condução das ações de BPM, e à consequente determinação das responsabilidades e autoridades por estas ações.  E essa definição associa-se o nome Governança de BPM. Vide Escritório de Processos

Sistemas4: Um ou mais software usado para facilitar, acelerar e trazer mais acuracidade nos trabalhos ligados à Gestão de Processos. Alguns provedores possuem uma suíte de software para essa finalidade, a qual é chamada de BPMS – Business Process Management Suite – na qual estão normalmente recursos para Desenho/Redesenho, Workflow, Monitoria (BAM e BI), Custos, Integração entre Aplicativos, ECM (ou GED) etc.). Neste particular faz-se necessária uma alusão especial a um recurso que efetivamente revoluciona a maneira de se trabalhar e gerenciar a execução do trabalho – vide Automação de Processos – Workflow

Constante: quando usamos o termo melhoria constante, ou o seu similar, melhoria contínua, fazemos referência a um trabalho que não tem fim, pois a melhoria das organizações também não podem ter fim. Essa consciência é essencial, para que não se façam trabalhos pontuais em processos, com grandes gastos de tempo e energia, com mapeamento e redesenho de processos e se pare por aí, perdendo-se a grande oportunidade de iniciar o importante trabalho de gerir os processos, no dia a dia da organização, obtendo como resultado os frutos dessa melhoria.

A Gestão por Processos é premissa básica para a implementação da qualidade em serviços prestados e produtos oferecidos, é uma ação sistêmica associada à melhoria contínua da organização. Uma organização orientada aos processos é, antes de tudo, uma organização consciente de seus objetivos, e que atua alinhada ao seu planejamento estratégico. Assim a Gestão de Processos foca em agregar valor aos processos de trabalho, possibilitando o entendimento, a análise e o aprimoramento das rotinas internas de trabalho, com vistas a garantir a eficiência, a eficácia, a efetividade e a legalidade dos serviços prestados.

Definição de BPM, segundo a ABPMP – BPM CBOK:  Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) é uma disciplina gerencial, que integra estratégias e objetivos de uma organização, com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos, e tecnologias, para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.

Algumas lembranças relativas à Gestão de Processos de Negócio:

  • Não se faz BPM com atitude isolada e sem continuidade!!
  • Software não é sinônimo de BPM.

Buscando melhorar o entendimento do que seja Gestão de Processos, no seu dia a dia, fizemos uma analogia do trabalho do Gestor de Processos com um Atendimento Médico.

No atendimento Médico Na Gestão de Processos
O Paciente O processo
O sintoma – A doença O problema ou Ponto Fraco do Processo
Os exames O Mapeamento dos Processos, Indicadores de Desempenho (KPI), levantamento de problemas
Remedios Os recursos de melhoria de processos – Escritório de processos.
Medicina preventiva PDCA
Exames periódicos KPIs e SLAs
 Considerações a respeito da analogia:
Cada paciente precisa ser examinado antes de ser medicado. É comum a realização de projetos de mapeamento e redesenho de processos sem que se saiba a razão exata desse trabalho, o seu motivador. Isto envolve um grande volume de tempo e dinheiro, que nem sempre oferecem o retorno ideal.
Antes de aplicar um remédio é preciso saber os sintomas É preciso um diagnóstico e então a aplicação do recurso de melhoria ideal para os sintomas de cada processo
Cada remédio tem sua função. O mesmo remédio não serve para todos os pacientes. Da mesma forma não se deve aplicar o mesmo recurso de melhoria a todos os processos indistintamente.
O exame deve ser direcionado à parte do corpo que apresentar algum sintoma, e não ao corpo inteiro. Mapear grandes volumes de Processos é semelhante a fazer raios-X do corpo inteiro. O ideal é fazer a priorização dos processos a serem estudados, principalmente com base na estratégia corporativa.
Medicina preventiva – antecipar-se à ocorrência de doenças, antes que os sintomas mais evidentes apareçam. Melhoria contínua – PDCA.  Através de um trabalho contínuo com foco na melhoria, o Gestor detecta problemas no seu nascedouro e os corrige antes que possam causar algum prejuízo ao processo.

Por onde começar, na Gestão por Processos?

Metodologia de Implementação de Gestão de Processo de Negócio – passos metodológicos

Apresentação:

Diversas organizações implementam iniciativas que guardam relação com Gestão de Processos, todavia, na grande maioria, são ações isoladas que levam a poucos resultados consistentes e duradouros, que efetivamente transformam a organização. Pela proliferação de iniciativas envolvendo processos, bem como pela atual vasta oferta de soluções informatizadas voltadas a processos (BPMS), muitas organizações têm feito investimentos significativo($) em trabalhos dessa natureza. Tanto no Brasil, como no exterior, são vários os casos que envolvem apenas mapeamento, análise e redesenho de processos, feitos a partir das áreas e não dos processos ponta a ponta.

Percebe-se, entretanto, que muitos dos esforços nesses projetos são pontuais, e com isso os benefícios acabam sendo reduzidos, e alguns até são perdidos ao longo do tempo. Caso característico é o de organizações que contratam consultorias externas para a modelagem de seus processos. Ao término dos trabalhos, os diagramas são “engavetados” e ficam rapidamente desatualizados. Com isso, não há a formação efetiva de uma cultura de cuidados com os processos, e os resultados da iniciativa são limitados – sem continuidade.

Em outras organizações ocorrem vários diferentes projetos focando processos, até ao mesmo tempo, de forma desconectada, desintegrados e consequentemente com baixa sinergia, com retornos de investimento nem sempre claros.

Nota-se que são iniciativas desconexas, pontuais, envolvem apenas parte da organização, e nem sempre nascem, prosperam e criam raízes, com a concordância e engajamento da alta gestão.

Diversos gestores parecem cada vez mais se perguntar como podem otimizar o valor extraído com as ações voltadas a processos – e a maioria ainda se pergunta: “mapear os processos, e o que mais? Quais os próximos passos? Como continuar a usar processos para produzir a melhoria do negócio, de forma perene, para se obter melhorias e consequentes ganhos?”

Tenho grande preocupação, no sentido de que trabalhos com processos não sejam, na sua organização, algo temporário, mas sim, algo que fique e faça parte dos mecanismos modernos de gestão da mesma.

A seguir, um roteiro simples para efetiva implementação e enraizamento da Gestão de Processos na organização. O propósito é sugerir uma metodologia para implementação de Gestão de Processos nas organizações, de forma que tal mecanismo de gestão crie raízes profundas na organização, incorporando-se como rotina de gestão.

A METODOLOGIA

Conceitualmente uma metodologia constitui-se de uma abordagem organizada, para atingir um objetivo, através de passos pré-estabelecidos. É um roteiro para o desenvolvimento estruturado de um conjunto de atividades, visando a qualidade e produtividade. A metodologia serve como guia, definindo por onde começar, que passos seguir, pessoas e conhecimentos envolvidos, bem como frames e templates utilizados. Gestão de Processos de negócios é uma disciplina que admite adaptações às realidades das organizações. A presente Metodologia de Implementação de Gestão de Processos é resultado de várias experiências de implementação dessa prática, em um vasto espectro de organizações, do contexto público e também do privado.

ETAPAS DA METODOLOGIA –

Metodologia de Implementação de Gestão de Processos de Negócio

Metodologia de Implementação de Gestão de Processos de Negócio

Considerando as atividades necessárias à iniciativa de implementação da Gestão de processos, descrevemos a seguir os principais passos. Procuramos prover resposta à indagação: Por onde começar, para praticar Gestão de Processos?

1º Passo – Decidir pela gestão de processos na organização

Entender os propósitos da organização com relação ao tema BPM – esclarecer a amplitude e limites da iniciativa na organização, inclusive para não se criar expectativas além daquilo que é possível com a mesma. Enfim, identificar claramente o que a organização quer com BPM, no curto, médio e longo prazos. Isto servirá de subsidio à definição estratégica para o desenvolvimento dos trabalhos. Nesta linha, é importante certificar-se de que a organização efetivamente entende o que seja BPM e o quer, como mecanismo de gestão.

É preciso que a alta gestão esteja convicta da necessidade de implementação de BPM na organização. Provavelmente essa etapa já foi realizada, e já existe essa convicção. Se ainda não existir, isto demanda uma conversa consultiva com a alta gestão, no sentido de que consigam ter a exata dimensão do que seja BPM, bem como as razões da instalação desse mecanismo de gestão. Neste caso busque, além de conversas consultivas, se necessário, o uso de workshop de conscientização sobre BPM.

2º Passo – Comunicar a implementação da gestão de Processos na Organização

Comunicar a decisão da organização em fazer gestão de processos, preparando as pessoas para receberem bem essa novidade. Dar satisfação às pessoas sobre a novidade.

Trata-se de um trabalho de divulgação da decisão da organização em fazer gestão de processos, esclarecendo o início dos trabalhos para a sua implementação.  Essa comunicação visa dar clareza da amplitude, abrangência, envolvimento e necessidade de engajamento de todos (de que forma cada um se engaja), particularmente a alta direção.  Não basta que uma ou duas pessoas queiram implementar BPM em uma organização. Isto já pode ser um bom início, mas não é suficiente. O maior número de pessoas precisa saber claramente o que é BPM, todos os porquês de se implementar BPM. Este trabalho de comunicação deve ser vivo e estar ocorrendo sempre que se tiver alguma informação nova.

Em algumas organizações essa comunicação ocorre antes mesmo da criação do Escritório de Processos, enquanto que em outras, aguarda-se a estruturação do Escritório e se faz um comunicado único, abordando a decisão de se fazer Gestão de Processos e já noticiando a instalação e início de operação do Escritório de Processos.

O mesmo evento pode ser realizado diversas vezes. Examine a necessidade na organização na qual você está implementando BPM. Envolva a área de comunicação nesta etapa. 

3º Passo – Criar o Escritório de Processos

O Escritório de Processos é responsável por propor revisões e evoluções nos recursos ligados à Gestão de Processos, mantendo a fidelidade ao Modelo de Governança de BPM, prospectando e internalizando metodologias, padrões, melhores práticas e ferramentas a serem aplicadas na gestão de processos. Enfim, o Escritório de Processos é o responsável por fazer a Gestão de Processos acontecer na organização.

É possível a instalação de BPM na organização, sem o Escritório de Processos? Sim, todavia, muito provavelmente ocorrerá uma dependência significativa de alguma consultoria, até que toda organização tenha ciência sobre o verdadeiro significado e forma de operação da Gestão de Processos e, isto esteja funcionando e com fortes raízes, de modo que não se necessite mais de alguém, que não seja o próprio gestor de processos, para fazer acontecer sua gestão.

4º Passo –  Construir a Cadeia de Valor

A partir da coleta de informações que subsidiam o entendimento dos processos, é construída a Cadeia de Valor Agregado da organização. (Cuidado! Não trate Cadeia de Valor por área…   A Cadeia é da organização como um todo). Para essa tarefa é necessário envolver pessoas que conheçam muito bem o que a organização faz. (não se preocupe com quem faz)

5º Passo – Conectar Estratégia com Processos

A mais nobre missão da Gestão de Processos, enfim, os cuidados com processos, é a contribuição na realização das iniciativas que atendam a realização/concretização da estratégia corporativa. Antes de começar qualquer trabalho de mapeamento – AS IS e/ou redesenho – TO BE, é fundamental que se tenha clara definição sobre quais são os processos que possuem responsabilidade sobre a realização da estratégia, e qual é essa responsabilidade. Deve-se envolver as pessoas que trabalham em atividades ligadas à Estratégia Corporativa.

6º Passo – Priorizar Processos

Não se faz a implantação de Gestão de Processos a todos os processos da organização, de uma vez. Isso demandaria projetos muito grandes de mapeamento e redesenho, que costumam ser longos e, em função disso, normalmente ficam comprometidos e perdem credibilidade, pois demoram a dar resultado. Nunca faça o mapeamento de todo o AS IS da organização, para só então fazer o TO BE. Aconselha-se fazer o trabalho de implementação da Gestão de Processos em pequenos blocos – tratados como pequenos projetos, de forma que seja um trabalho de curta duração e se possa, rapidamente, apurar e mostrar os ganhos obtidos.  A implantação da Gestão de Processo, em cada processo, requer uma série de passos, os quais demonstraremos a seguir.

Procure identificar como prioritários os processos que ofereçam claras chances de melhorias e principalmente, aqueles cujos gestores são mais receptivos e têm claro entendimento a respeito de BPM. Estima-se que o ideal é trabalhar com 5% do total de processos, cada vez que se prioriza e define o escopo de um novo projeto. Assim, com base na orientação dada pelo passo anterior, identifique os processos da Cadeia de Valor que têm responsabilidade perante a estratégia e dentre eles, eleja o que possui o pior desempenho atual, para que seja o primeiro a ser tratado e, então, siga os passos para a implementação da Gestão de Processo.

Não se assuste se eventualmente, na sua organização, aparecer uma prioridade, de natureza política, que supere os critérios de priorização até então seguidos. O processo escolhido deve ter claros e consistentes motivadores, que justifiquem aplicar esforços no seu desenho, redesenho e consequente melhoria.

Assim, concluímos a primeira priorização de processos para a implementação de BPM.

7º Passo – Mapear os processos – AS IS.

São levantadas informações em relação ao processo, tais como: Suas atividades (passo a passo), a descrição de cada atividade e os caminhos lógicos do processo, as áreas envolvidas, as pessoas (conhecimentos) envolvidas, frequência de execução. Na mesma oportunidade, são levantados e documentados os problemas e oportunidades de melhoria do processo. O produto é um diagrama e uma planilha com os problemas do processo. Mapear processo em si não se justifica. Busque os motivadores – nunca mapeie processo sem um claro e suficiente motivador ou propósito. Para um correto entendimento da realidade do processo é preciso descer no detalhe de cada atividade e, neste caso esse detalhe pode ser feito de forma textual, com a seguinte estrutura:

Input:
Papel:
Descrição detalhada (como se faz): Mencione lei, regra, norma, protocolo, instrução etc.
Papel (cargo):
Output:

8º Passo – Análise e diagnóstico do processo

É realizada a análise das informações levantadas – o diagrama detalhado e os problemas/oportunidades, permitindo o entendimento do cenário atual e fundamentando a proposição de melhorias, para a configuração do TO BE

9º Passo – Definição da visão futura do processo – TO BE

Consiste na definição da situação futura ideal para o processo.

São apresentadas e submetidas à validação, numa reunião de trabalho, as sugestões de melhoria, as quais são refletidas na documentação do processo. Cada atividade é descrita textualmente, com os detalhes:

Input:
Papel:
Descrição detalhada:
Papel: (cargo):
Output:

O resultado desse trabalho é:  diagramas e manuais de procedimento do processo TO BE. Também nesta etapa são definidos os indicadores de desempenho e o Gestor para o processo.

Deve-se criar um documento que demonstre as mudanças propostas, o benefício visualizado e o custo da implantação das mesmas. Esse material serve de referência para a alta gestão decidir sobre a aprovação, ou não, das mudanças.

10º Passo – Implementação do processo melhorado

Concluídos os passos anteriores, é definido, pelo gestor do processo, o plano de implementação das melhorias aprovadas. Conscientize-se de que este é o passo mais difícil, pois a tendência natural é que as coisas não mudem e, o processo continue a ser feito exatamente como antes. Portanto uma dose especial de cuidado e esforço, nesse passo. Agora é hora de apontar detalhes, no plano de implantação, para que tudo o que foi projetado, efetivamente ocorra.
Aqui está a chave fundamental para a implementação do BPM ———————————->     
Como dito anteriormente, a tendência é que o processo continue como está. Quem pode garantir que as mudanças ocorram? O Escritório de Processos exerce uma função fundamental nesse trabalho, prestando serviço, auxiliando o Gestor do Processo, nas atividades previstas no plano de implementação e, principalmente nas definições de indicadores de desempenho, o seu levantamento e guarda dessa informação para constituir a série histórica do desempenho, ferramenta fundamental às tomadas de decisão do gestor. Seria algo como fazer o trabalho do gestor de processo, nessa fase inicial da gestão de processo. Se deixado somente na mão e responsabilidade do gestor, é possível que ele não consiga fazer todas as atividades requeridas, em função de outras atividades que exigem dele na organização.  Naturalmente, com o passar do tempo e a normalização da situação, o Gestor passa a assumir o efetivo controle da gestão do processo e, o Escritório de processos começa a se afastar, para que o domínio seja efetivamente do gestor.

11º Passo Monitoramento e Melhoria Contínua do processo

O monitoramento do novo processo deve ser um trabalho contínuo, sob a responsabilidade do Gestor do Processo, com vistas a examinar se o desempenho projetado está sendo atingido.
Naturalmente, é também tarefa do gestor, assegurar a fidelidade do processo à documentação, bem como a busca constante da melhoria em geral do processo.

==> Sequência da Melhoria Contínua do processo

A partir dessa etapa não estamos mais em um projeto de mapeamento e redesenho!  Entramos no período de melhoria contínua do processo, (em BPM propriamente dito) o qual não deve ter fim. Para promover essa melhoria contínua o Gestor do Processo pode utilizar-se de diversos recursos, no ambiente de BPM, auxiliado pelo Escritório de Processos.
Lembre-se de divulgar os resultados obtidos com a melhoria de processos, à medida que eles forem ocorrendo.

Tomando como referência que trabalhamos 5% do total de processos no primeiro projeto, ao concluir a etapa 10 temos que retomar um próximo lote de processos priorizados, o que nos remete novamente ao ponto 6, obtendo uma segunda priorização e iniciando um novo projeto. Isto irá se repetir até que toda a organização esteja com os processos documentados e sendo geridos.

As providências básicas para a melhoria do processo já foram tomadas. Agora é tempo de se pensar em recursos mais sofisticados para promover a evolução do processo. A seguir os principais recursos que auxiliam o Gestor do Processo, nesta tarefa.

Automação do processo (engine de automação)

– Implementação de ERP / Desenvolvimento de Sistema

– Gestão de Competências

– Custeio por Atividade – ABC

GRC – Gestão de Riscos e Controles

Benchmarking

– 6SigmaLean

————————————————-  Fim da metodologia ————————————

Benefícios decorrentes da adoção da Gestão de Processos na organização

Qualidade:

  • Padronização, transparência e formalidade na execução dos processos
  • Controles em sistemas oficiais, desenvolvidos a partir da realidade do negócio, espelhada na documentação de processos – vide Desenvolvimento de Soluções
  • Melhoria da relação com órgãos reguladores
  • Trabalho focado e baseado na opinião do cliente
  • Melhores softwares, desenvolvidos com base em processos
  • Registro do conhecimento – padronização
  • Melhoria da imagem da organização perante o cliente

Produtividade – Eficiência – Eficácia:

  • Redução de perdas por falha, reprocessamento e espera.
  • Minimização do volume de áreas atuando no processo
  • Minimização de tráfego de papel
  • Redução de custo, com minimização de atividades manuais
  • Significativo aumento da produtividade
  • Pessoas com competências ideais para a execução dos processos
  • Certeza de uso de práticas atuais (as melhores)
  • Ausência de gargalos na execução do processo
  • Controle da eficiência e eficácia dos processos – pelo monitoramento
  • Uso efetivo dos sistemas, como facilitadores para a execução dos processos
  • Ausência de trabalhos que não agregam valor
  • Ausência de burocracia desnecessária na execução do processo
  • Ausência de barreiras de comunicação – interna e/ou externa
  • Diminuição da perda de talentos – satisfação dos funcionários

Gerenciabilidade:

  • Mecanismo eficiente de gestão do negócio
  • Domínio sobre custo e tempo da operação
  • Maior visibilidade do dia a dia da operação
  • Alinhamento das ações operacionais com estratégia da organização
  • Facilidade de visão holística da operação
  • Rastreabilidade da execução dos processos

Previsibilidade / Flexibilidade:

  • Planejamento na execução dos processos
  • Execução conforme os prazos definidos
  • Facilidade de reação perante mudanças no contexto de negócio
  • Ambiente propicio à Inovação
  • Facilidade na identificação de oportunidade de melhoria – Inovação

Confiabilidade:

  • Processos estáveis (sem variações significativas) –
  • Informações estatísticas que propiciam seguras decisões dos gestores
  • Maior certeza de compliance e sua confirmação
     

“O processo é desenhado para produzir os resultados que está produzindo. Se não gostar dos resultados, corrija o
processo”.    David Greer

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                           Abril – 2015

02 Estrategia e Processos (Cadeia de Valor)

I – Estratégia em Negócio – Definição:

Estratégia é a forma pela a qual a organização descreve quais são suas necessidades ou anseios estratégicos de futuro, bem como o que deve ser feito (ações práticas) para que estes anseios sejam alcançados. A estratégia quando definida e descrita torna-se um conjunto de objetivos e planos de ação ou iniciativas e, sua execução envolve Pessoas, Recursos e Processos, os quais promovem a busca constante por uma melhor posição da organização no contexto no qual atua. Estratégia direciona o que deve ser feito e o que não deve ser feito e está sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcançá-lo. São predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da organização.

Planejamento estratégico é uma iniciativa gerencial, ligada à formulação de objetivos e para a seleção de respectivos programas de ação para sua execução. Também considera premissas básicas, que a organização deve respeitar, para que todos os seus processos tenham coerência e sustentação. É a formulação e implementação de objetivos estratégicos, que por sua vez definem as áreas de negócio nas quais a organização irá atuar e a ênfase que cada área deverá implementar, para que esses objetivos sejam alcançados.  As necessidades de planejamento estratégico estão ligadas às oportunidades e ameaças de cada organização. Um planejamento eficaz necessita identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para geri-las, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de obtê-los.

Balanced Scorecard (BSC) é um recurso metodológico que ajuda as organizações a traduzirem a estratégia em objetivos operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho dos processos e pessoas. Preconiza a existência de Medidores ou Indicadores (KPI), que retratam ao longo do tempo a situação de determinados objetivos estratégicos, relativamente ao alcance (ou não) das metas estabelecidas para os mesmos.

Aplicações do planejamento estratégico:

  • Melhorar os resultados da organização
  • Descrever os desenvolvimentos necessários e traçar as vias coerentes para a realização dos mesmos
  • Permitir a integração dos diversos atores da organização, para o alcance dos objetivos corporativos
  • Instrumento de aprendizagem

As organizações fazem Planejamento Estratégico pois precisam fazer diferente as coisas, ou fazer coisas deferentes. Nenhuma organização faz um planejamento estratégico, se não precisar mudar algo.

Estratégia é aplicável a organizações privadas ou públicas.

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A estratégia é considerada a arte de gerar valor….

              …os processos, responsáveis pela execução da estratégia.

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II – Cadeia de Valor – Definição:

Em 1947 Lawrence D. Miles criou e introduziu a técnica da Análise de Valor, identificando, clarificando e separando os custos que têm e os que não têm relação com os clientes. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica numa análise detalhada do valor criado pela organização através da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço, pelas suas diferentes etapas: concepção, produção ou desenvolvimento, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções de Cadeia de Valor, acrescida do produto ou serviço e de valor para o acionista cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

Definição 1 – Cadeia de Valor – Designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela organização para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de desenvolvimento e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está ligado ao seguinte. Esta é uma metodologia sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de valor.

Definição 2 – Cadeia de Valor – É uma forma de representar como a organização torna efetivos a sua missão e objetivos. É o conjunto de atividades desenvolvidas pela organização, tanto para a geração dos produtos razão da sua existência, quanto aquelas que suportam a geração desses produtos. É a descrição – normalmente gráfica – dos componentes básicos da operação uma organização e dos relacionamentos entre eles. Pelo fato de representar o conjunto de processos que compõem a organização, em alguns casos são chamados de “Processograma“, em uma analogia com o organograma convencional, que representa a estrutura de áreas da organização. É a representação da estrutura de processos de uma organização ou, É a estrutura da organização, segundo os seus processos.

  • Cadeia de Valor representa o inventário de processos de uma organização
  • Arquitetura de Processos da organização
  • Representação da organização, pelos seus processos
  • Processos encadeados gerando valor

Desdobramento

As atividades de valor, portanto componentes da Cadeia de Valor, podem ser classificadas em dois grupos essenciais:

  • Primárias: associadas a criação física do produto/serviço, venda, transferência para o comprador e assistência após a venda. Nesta classe estão os processos que atendem a finalidade essencial da organização, ou seja, aquilo que cumpre a missão da organização. São também chamados de Core, Finalísticos, ou Chave.
  • Suporte:  sustentam as atividades primárias fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e outras funções.

Algumas organizações destacam um terceiro grupo, dos processos ligados à Estratégia Corporativa.

Dentro de cada classificação, os processos vão sendo detalhados ou desdobrados, em partes menores e assim representados em diagramas subordinados aos superiores, constituindo assim os níveis de detalhamento dos processos da Cadeia de Valor. Por não haver uma nomenclatura universal, o nome de cada nível varia, em diferentes organizações – ex. Megaprocesso, Processo, Subprocesso, etc., o que costuma causar alguma confusão. Para evitar tais confusões recomenda-se usar: macroprocessos de nível 1, nível 2, nível 3 etc.

Abaixo exemplo de desdobramentos dos processos na Cadeia de Valor (em níveis):

Cadeia de Valor - Nível 1

Cadeia de Valor – Nível 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cadeia de Valor - Nível 2

Cadeia de Valor – Nível 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cadeia de Valor - Nível 3

Cadeia de Valor – Nível 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Analogia – Cadeia de Valor X Índice de um livro

Fizemos uma analogia da Cadeia de Valor com o Índice de um livro, o qual descreve, em tópicos e subtópicos, os temas que serão tratados em detalhe, no livro.

Cadeia de Valor descreve, de forma macro, os processos que são (ou serão) detalhados, em forma de fluxo de trabalho. O trabalho de desenho e redesenho de processo deve ser feito a partir da Cadeia de Valor e orientado por ela.

Algumas lembranças relativas à documentação de uma Cadeia de Valor:

  • Se a organização não tem cadeia de valor, o mapeamento dos processos tende a ser feito por área (processos da área), um erro grosseiro de concepção do trabalho.
  • O número de processos de uma arquitetura não tem qualquer relação com a importância de uma organização.
  • Nos trabalhos de estruturação e documentação da Cadeia de Valor, solicite aos entrevistados que apresentem uma visão geral dos produtos e principais atividades realizadas pela organização para gerá-los. Faça um exercício de abstração, solicite que descrevam todas as atividades da organização e procurem esquecer que existem áreas, ou departamentos.
  • Um cuidado importante é não confundir um conjunto de atribuições de uma determinada área, com um processo. Por vezes ocorre de que um processo realizado por 2 ou mais áreas acabe sendo visto e modelado como dois processos distintos.
  • Procure concentrar em, no máximo 3 o número de níveis de desdobramento da Cadeia de Valor
  • Procure sequenciar os processos dentro de uma ordem lógico-temporal. Há, todavia, casos de processos que ocorrem em paralelo, e assim devem ser registrados.
  • Uma visão cada vez mais praticada é a “de” – “até” de cada processo, que mostra onde se inicia, toda cadeia e onde a mesma se encerra. Esta visão é também chamada “Ponta-a-ponta”. Amostras desse tipo de tratamento pode ser encontrado, através de softwares de busca, com as denominações:

“Order to Cash”, no caso de venda e, Order to Pay, no caso de compra.

  • Um elenco de todos os produtos/serviços gerados pela organização auxilia a identificação dos processos. Eles existem para gerar esses produtos/serviços.

Aplicações para a Cadeia de Valor:

  • Propiciar uma visão global de processos da organização – como ela é vista, segundo os seus processos (processograma). Esta visão é análoga ao índice de um livro, sendo que o livro propriamente dito são os fluxos detalhados dos processos.
  • Vincular / Ligar os processos com os objetivos estratégicos da Organização.
  • Atribuir responsabilidade de prestação de contas para melhoria e gerenciamento dos processos, segundo a visão ponta-a-ponta.
  • Navegação entre os níveis – desde o mais alto nível da Cadeia de Valor, até o fluxo detalhado do processo (dependendo da ferramenta usada para a modelagem).
  • Base para priorizar os projetos de melhoria de processos.
  • Ponto de partida para o mapeamento de processos – (não se deve fazer mapeamento por área, mas sim por processo da Cadeia de Valor)

Recomendação Importante: O mapeamento de processos deve ser um ato seguinte à estruturação da cadeia de valor – chamado trabalho Top Down. Cada fluxo de trabalho deve ter o seu correspondente elemento macro na cadeia de valor. 

III – Conexão Estratégia e Processos

Uma vez conhecida a Estratégia e documentada a Cadeia de Valor é preciso fazer a conexão entre esses elementos, ou seja, atribuir a cada processo a responsabilidade do mesmo com a realização da estratégia corporativa. Esta informação é de alta importância ao gestor do processo, como guia para as suas ações de monitoria do desempenho do processo. É também fundamental para um bom encaminhamento e priorização dos projetos de melhorias de processos.

Objetivo Estratégico FCS – Fator Crítico de Sucesso Iniciativa Estratégica Projeto Responsável Processo Responsável KPIs – Medir o desempenho
do processo
Atender o maior número de cidadãos, com qualidade (eliminar fila) Iniciar o atendimento no tempo ideal Reestruturação do processo de atendimento Atender paciente no Pronto Socorro 1 – Tempo para início do atendimento
2 – Índice de satisfação do cidadão atendido
Reconstruir o layout da instalação do Pronto Socorro (instalação, equipamentos, pessoas) Refazimento do layout do Pronto Socorro

Amostra de ligação – Estratégia e Processos

O Escritório de Processos deve apoiar a construção da conexão da estratégia da organização com os processos, cujo trabalho deve ocorrer, a exemplo da construção da Cadeia de Valor, em reuniões usando a técnica JAD.

Projetos muito grandes de mapeamento e redesenho de processos costumam ser longos e, em função disso, normalmente ficam comprometidos e perdem credibilidade. Aconselha-se fazer o trabalho de mapeamento e redesenho de processos em pequenos blocos, de forma que seja um trabalho rápido e se possa rapidamente apurar e mostrar os ganhos obtidos. A fonte fundamental para isso é a priorização dos processos a serem trabalhados, definida pela ligação Estratégia e Processos.
Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                            Abril – 2015

03 Escritorio de Processos

Antes de pensarmos em justificar o Escritório de Processos – em algumas organizações “Área de Processos”, é preciso que se tenha justificado o BPM na organização, apoiado por consistentes ações de comunicação.

A implementação e enraizamento da Gestão de Processos na organização depende de alguns cuidados e atitudes. Sobretudo, isto precisa ser conduzido por ações que obedeçam a Governança Corporativa.
 

  1. Governança Corporativa

Definição 1 – Refere-se a melhores práticas, regras, costumes, leis, políticas e regulamentos que têm como finalidade regular o modo como uma organização é administrada e controlada, favorecendo os interesses mútuos de acionistas controladores, acionistas minoritários, administradores, funcionários e fornecedores. Em outras palavras, é o que dá certa tranquilidade aos profissionais envolvidos com a companhia, de que sua administração segue algumas regras, para que tudo não vire uma “bagunça”. As boas práticas de governança corporativa vão desde como a organização encara suas finanças, passando pelo respeito ao acionista minoritário e podendo chegar até ao seu comprometimento com responsabilidade social e sustentabilidade empresarial.

Definição 2 – Consiste em estruturas que permitem acompanhar os resultados, avaliar o desempenho e remunerar de acordo com a realização desses resultados, face aos objetivos. teoria da agência é fundamental para o enquadramento da governança corporativa. Procura-se por diversos meios alinhar os interesses dos gestores com os dos acionistas. Isso pode ser feito através das estruturas e órgãos societários, bem como através de sistemas de gestão e avaliação de desempenho, incluindo sistemas de remuneração e incentivos.

  1. A Gestão de Processos – Business Process Management – BPM

Se processo é importante, é preciso dedicação de cuidados para com eles, para que estejam em melhoria constante e como consequência, reflitam em melhoria do negócio como um todo. Assim, se a organização é um conjunto de processos e estes estão bem cuidados e com a “saúde” boa, garantida por eficientes Indicadores, é natural também que a organização, globalmente, esteja com a saúde boa. É preciso ir além de projetos pontuais de processos. É preciso implementar a Gestão (constantedos Processos.
 

  1. Governança de BPM

Refere-se ao conjunto de melhores práticas, objetivos e políticas, traduzidas em diretrizes, regras e atividades, para a condução das ações de BPM, e à consequente determinação das responsabilidades e autoridades pelas ações, em uma organização. Enfim, é o que determina e norteia as ações de BPM, principalmente quanto à ligação da alta gestão com a operação dos processos.

A governança de processos busca reforçar o alinhamento estratégico entre a gestão de processos e os interesses do negócio, bem como evitar a duplicidade de esforços relativos às iniciativas de BPM.

Cria ainda mecanismos de padronização, versionamento e consolidação da metodologia corporativa, para o tratamento dos processos de negócio e os mecanismos de gestão dos mesmos, visando à melhoria do negócio como um todo e institucionalizando a gestão de processos, como efetivo instrumento de melhoria contínua.

A disciplina BPM amadureceu, como mecanismo de gestão e se legitimou como método inovador e de ponta para a gestão da organização, primando pela maior colaboração entre indivíduos e com foco em resultados sistêmicos, contrapondo-se à tradicional visão de especialização de tarefas em silos funcionais (áreas). A governança de BPM visa assegurar que BPM seja reconhecido como instrumento de gestão na organização, bem como crie raízes profundas na cultura de gestão, atingindo todos os seus níveis.
 

  1. O Escritório de Processos como implementador da Governança de BPM – justificativa

Para se configurar a Gestão de Processos, 3 elementos são imprescindíveis:

1 – Governança de Processos – Método,
2 – Ferramentas de Software (aqui se inclui o monitoramento)
3 – Gestor de Processo – Pessoas.

A união desses 3 elementos possibilita o acompanhamento da evolução do processo e a consciente e consistente tomada de decisão pelo seu Gestor.

No trabalho de análise do processo, diversos problemas que afetam negativamente os processos podem ser identificados. Através da identificação da causa raiz de cada problema e os “sintomas” que conduzem à fragilidade, é possível a identificação da correspondente solução ou “remédio”.  Embora o Gestor consiga identificar o problema e na maioria dos casos, a causa raiz, cada causa dessas requer uma solução específica e isto pode, portanto, significar um número expressivo de iniciativas, para as quais nem sempre o gestor está preparado ou capacitado, ou ainda, dispõe de tempo. O Gestor é pessoa ligada a negócio e não necessariamente a tecnologia e metodologias e, nestas situações, para auxiliar no cumprimento de sua missão e responsabilidades, recorre ao Escritório de Processos.


Definição de Escritório de Processos

Escritório de Processos, uma entidade interna à organização, que presta serviços ligados ao contexto de processos a todos os Gestores de Processos, facilitando a adoção das soluções identificadas para cada problema.

Um Escritório de Processos é elemento vital para conferir à Gestão de Processos uma visão sistêmica, inovadora e efetiva, que visa, sobretudo:

  • Evitar a perda de conteúdo de projetos de processos ao longo do tempo, ou o “engavetamento” e sua
    consequente desatualização
  • A criação e enraizamento da cultura de processos em todaa organização
  • Tornar BPM uma iniciativa perene, fazendo parte do contexto de gestão global da organização, no seu
    dia a dia
  • Promover iniciativas conexas e de alta sinergia, alinhadas à estratégia corporativa
  • Promover o entendimento e consequente engajamento de todosda organização, no trabalho de melhoria global do negócio
  • Mensurar, junto com os gestores, os valores decorrentes dos ganhos propiciados pelas melhorias
    resultantes das ações com processos – retornos sobre investimento (ROI)
  • Institucionalizar a gestão de processos como efetivo instrumento de melhoria contínua.

Dos casos conhecidos, percebemos que não há um modelo único e consolidado para a atuação de um Escritório de Processos. Suas atribuições podem variar em função da natureza das ações de BPM em andamento, da maturidade da gestão de processos e do próprio perfil de cada organização. Considerando essa variação, citamos algumas responsabilidades usuais do Escritório de Processos:

  • Apoio aos Gestores dos Processos, sendo um braço de auxílio nos trabalhos de acompanhamento e aplicação das iniciativas para a melhoria de cada processo.
  • Fomento às ações de melhoria contínua dos processos
  • Orientação na formulação dos indicadores de desempenho dos processos
  • Participação e acompanhamento da gestão dos projetosque envolvem melhorias de processos
  • Suporte e acompanhamento das iniciativas de implementação de TI para processos
  • Fomento e integração entre os processos e áreas envolvidas
  • Guardião dos padrões, regras, mecanismos de avaliação etc., e também das ferramentas usadas na Gestão de Processos
  • Gestor das metodologias aplicáveis ao ciclo de vida dos processos (modelagem, análise, proposição e implantação de melhorias, monitoramento, avaliação dos resultados)
  • Desenvolvimento e difusão de metodologia e as melhores práticas de gestão por processos
  • Institucionalização e enraizamento das iniciativas de BPM na organização
  • Interlocutor entre os Gestores de Processos com a Alta Administração e também com a Gestão de Projetos

Nota: O Escritório de Processos não é Gestor de Processos e nem deve fazer as funções ligadas à gestão de processos, pois para isso a organização contratou os gestores de negócio. Ele não retira autonomia das áreas de negócio, mas sim auxilia e participa, nas iniciativas definidas pelos gestores para a melhoria de cada processo, como um prestador de serviços.

É possível a instalação de BPM na organização, sem o Escritório de Processos? Sim, todavia, muito provavelmente ocorrerá uma dependência significativa de alguma consultoria, até que toda organização tenha ciência sobre o verdadeiro significado e forma de operação da Gestão de Processos e, isto esteja funcionando e com fortes raízes, de modo que não se necessite mais de alguém, que não seja o próprio Gestor de Processos, para fazer acontecer sua gestão.

        5.  Portfólio de Serviços do Escritório de Processos

O portfólio de serviços prestados pelo escritório de processos para a organização pode ser mais bem entendido se visualizado ao longo do ciclo de vida da gestão de processos. De maneira genérica, as ações ligadas à gestão de processos se situam em: Ações ligadas à Implementação e enraizamento; estratégia e sua conexão com processos; ações e projetos de melhoria processos; implantação da melhorias definidas, monitoramento e controle de processos. As ações ligadas à Implementação e enraizamento são de execução mais específica e única do próprio Escritório, enquanto que as demais são realizadas em conjunto: Escritório + Gestor de Processo.


Ações ligadas à Implementação e enraizamento de BPM na organização 

  • Estruturar e prover Capacitação em BPM – cultura de Gestão de Processos
  • Criar e manter arquitetura corporativa de processos – controle de acesso
  • Criar, manter e publicar a documentação de processos
  • Consolidar registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados
  • Desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores práticas de gestão por processos
  • Criar e manter as metodologias aplicáveis ao ciclo de vida da gestão de processos
  • Definição de padrões tecnológicos e ferramentas pra BPM (BPMS)
     

Ações ligadas à Estratégia e sua conexão com processos

  • Manter Cadeia de Valor
  • Conectar Estratégia e Processos
  • Realizar interlocução entre os Gestores de Processos com a alta administração e também com a Gestão de Projetos
  • Gestão de mudança – Comunicação

Ações ligadas a projetos e medidas pontuais de melhoria de processos

 Ações ligadas à implementação de melhorias em processos

  • Planejar e acompanhar Implantação de Mudanças
  • Levantamento e publicação de ROI (retorno do Investimento) das ações de melhoria

 Ações ligadas ao monitoramento e controle de processos

  • Orientar na formulação dos indicadores de desempenho dos processos KPI
  • Levantar e auxiliar na análise de indicadores de Desempenho de Processos
  • Publicar os Indicadores de Desempenho de processos
  1. Denominações para o Escritório de Processos  
  • Escritório de Processos
  • O&M e Processos
  • Centro de Excelência (CoE) em BPM (nome usado em Inglês)
  • Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)
  • Grupo de apoio a BPM
  • Área de Processos
  • Escritório de Processos e Projetos
  • Centro de Competência em Processos
  1. Etapas da implementação de um Escritório de Processos

Algumas organizações supervalorizam o Escritório de Processos, como se fosse a única e mais importante iniciativa para se estabelecer, ao implementar BPM, consumindo tempo, recursos e esforços exclusivamente para sua implementação e deixando demais ações em segundo plano ou prioridade.

É claro que o Escritório é importante e sem ele, qualquer iniciativa de processo pode se perder no tempo, prejudicando e comprometendo a credibilidade. Deve-se ter em mente que o importante é a transformação que o Escritório pode ajudar a provocar na organização e que nessa medida, é importante que todos os componentes envolvidos com a implementação de BPM sejam balanceados para fortificar a chance de êxito da iniciativa.

Embora alguns considerem algo complexo, implantar um Escritório de Processos é algo relativamente natural. Existem algumas dimensões políticas e organizacionais que devem ser consideradas ao longo de sua implantação, e a mudança deve ser gerida de forma adequada para garantir a obtenção do total apoio organizacional e a verdadeira institucionalização e enraizamento da Gestão de Processos na organização.

Não é imperioso implementar o Escritório na sua plenitude, com todos o seu portfólio operante, no primeiro momento, podendo ser implementado apenas com os serviços e elementos associados apenas para o que é essencial ao início da operação. À medida que vai se ganhando maturidade, os serviços e requisitos associados que tinham sido considerados no planejamento como ações de futuro começam a ser inicializados e incorporados ao portfólio de serviços do Escritório.

A seguir uma visão geral dos passos que entendemos fundamentais para a implementação do Escritório de Processos e consequente institucionalização efetiva da Gestão de Processos na organização

7a – Definir o posicionamento da entidade Escritório de Processos na organização
Antes de definir os objetivos para o Escritório de Processos, é necessário definir claramente o que a organização espera do BPM, no curto, médio e longo prazos. Tendo isto definido, inventariar as ações de BPM e respectivos estágios, bem como o pensamento estratégico da organização a respeito daquilo que se espera do Escritório de Processos. O envolvimento da alta administração é fundamental para o êxito da iniciativa de BPM. Assim, envolver seus membros e tê-los como patrocinadores desde o início é fundamental, inclusive como argumento de vendas para os demais da organização, que em algum momento serão envolvidos. Com isto faz-se a comunicação Institucional do início das atividades do Escritório de Processos, legitimando a sua existência na organização.

7b – Ações de comunicação da instalação da iniciativa de BPM na organização
Noticiar a decisão da iniciativa de implementação de BPM, focando principalmente:

  • Objetivos / razões da organização com relação à iniciativa BPM (por quê) – resultados esperados
  • Plano de ação ao longo do tempo – Ligado ao tema
  • Patrocinador(ES)
  • Quem se envolve com a iniciativa e de que forma
  • Criação do Escritório de Processos como elemento de apoio
  • Capacitação em BPM
  • Mudanças possíveis como decorrência 

7c – Artefatos de auxílio à Gestão de Processos
Refere-se à definição e registro dos mecanismos de auxílio, facilitação e padronização das ações ligadas ao tema processos. Normalmente caracterizam-se por orientar o uso de software, notações, rotinas, recursos de identificação e priorização de problemas, templates e assemelhados 

7d – Estruturação dos Processos do EP
A partir do portfólio de serviços, (visto anteriormente neste artigo) monta-se um plano de ação que demonstre o detalhamento de cada processo do Escritório de Processos – Core, Apoio e de Gestão, associado ao serviço disponibilizado, com os seguintes detalhes mínimos:
A operação do escritório é especificada com base no papel pensado para o mesmo e nos serviços associados a sua atuação. Também deve ser entendido o grau de prioridade de cada serviço, de forma a organizar sua trajetória de implantação e facilitar o dimensionamento de recursos associados, definindo assim quando cada serviço estará disponível (plano).

7e – Estruturação dos elementos da Governança de BPM
Formalização dos elementos componentes da governança de processos e a forma de operacionalização e manutenção dos mesmos na organização. Neste ponto se define quais serviços serão providos diretamente pelo EP e quais serão contratados no mercado – pelo menos no início da operação.

7f – Estruturação / Definição de Recursos do Escritório de Processos dos recursos do EP
Definição e planejamento da disponibilização dos recursos: humanos, tecnológicos e de Infraestrutura física, de acordo com o planejamento da implementação. São descritos os recursos necessários para a montagem da infraestrutura tecnológica para a execução dos serviços. No caso dos Recursos Humanos, são detalhados os perfis e competências, a divisão de tarefas e postos físicos de trabalho, além dos mecanismos de Avaliação e Recompensa.

Relativamente à estrutura organizacional, seu posicionamento perante o organograma é bastante variado. Há casos em que estão vinculados diretamente à alta direção; criados como um novo departamento; ou mesmo ligados a áreas já existentes como ­Qualidade, TI, Recursos Humanos, Controles Internos, ou O&M, são os casos mais usuais.

Deve-se levar em conta também o posicionamento físico ou instalações físicas, para acomodar os recursos humanos do escritório.

7g – Ações ligadas à definição dos serviços e respectiva responsabilidade em BPM
Para que haja a necessária clareza quanto às ações desenvolvidas no contexto de BPM na organização, o que inclui o portfólio de serviços do Escritório de Processos, bem como o papel de cada entidade ou área na sua execução – e não somente do Escritório de Processos – é imperioso definir e documentar essa decisão, para que sirva de guia no dia a dia dos trabalhos que serão desenvolvidos. Normalmente para esse fim, estrutura-se uma matriz RACI.

R – Responsável: Quem é responsável pela execução (a execução pode ser delegada)
A – Accountable, quem presta conta (exemplo: sobre os resultados do processo)
C – Consultado, quem é consultado (exemplo: antes da execução de uma atividade)
I – Informado, quem é informado (exemplo: antes ou depois da execução de uma atividade)

O escritório deve ser visto como um facilitador interno, que presta serviços associados à gestão de processos.

7h – Definição da forma de relacionamento do EP com demais áreas
Com base no rol de atividades desenvolvidas no âmbito da Gestão de Processos, como registrado na matriz RACI, define-se como será o relacionamento do Escritório de Processos com os demais atores ligados a BPM da organização, e vice-versa, os mecanismos de facilitação dessa relação, os SLAs e demais mecanismos de medição do desempenho do Escritório de Processos. Define-se também os mecanismos de custeio dos serviços do Escritório, cujos passos visam legitimar a existência do Escritório de Processos, inserindo-o no ciclo orçamentário e de planejamento estratégico da organização.

7i – Planejamento da implantação do Escritório de Processos
Nem todo serviço necessita ser implementado ao mesmo tempo.  O ideal é que se faça a implementação por etapas, de forma que haja uma boa assimilação de cada serviço e em seguida se inicie a implementação do próximo, com a necessária segurança. Define-se então, a prioridade de implementação de cada serviço, de acordo com a necessidade e também com o nível de maturidade da organização em processos. Um pressuposto importante para se decidir implementar um determinado serviço é uma eficiente capacitação dos envolvidos. Custos e esforços envolvidos também são levados em conta para se definir a implantação de determinado serviço. No planejamento, cada passo deve ter, no mínimo: Descrição, Responsável, Data, Dependências, Observações.

É comum nesta etapa de inicialização da prática dos mecanismos de operação do Escritório, a realização de Projeto Piloto – envolvendo os serviços essenciais, definidos como indispensáveis ao início dos trabalhos com BPM – que serve de laboratório, para se experimentar o que foi conceitualmente definido e para a correção de eventuais pontos que se mostrarem carência nesta etapa.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                           Abril – 2015

04 Mapeamento AS IS (com ROI)

Definição: É o trabalho de levantamento e documentação da situação atual do processo, comumente chamado de AS IS, o qual é representado em fluxo ou diagrama. Nesta mesma oportunidade levantam-se também os problemas ou fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria do processo.

Quem: Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que realizam o processo no dia-a-dia, os executores. Recomenda-se também a participação de pessoas do processo fornecedor e do processo cliente e, se possível, alguém de TI. Não devem participar chefias em geral.

Profundidade: o nível de profundidade ou a granularidade da documentação do processo depende dos propósitos do projeto. Normalmente, solicita-se às pessoas que estão dando seu depoimento na reunião de mapeamento, que relatem o processo, como se estivessem ensinando alguém novo na função, a executá-lo – o que e como seria ensinado à pessoa que está sendo treinada. Deve se tomar cuidado para se levantar toda a informação necessária em uma única vez – em uma única reunião.

É indispensável descrever, para cada atividade – ou cada passo – do processo, um nível de detalhamento que melhore o seu entendimento e torne possível a um eventual aprendiz, entender com o mínimo de detalhe, como se faz essa atividade. A estrutura desse texto de detalhamento é (sugestão):

– Input:
– Função de Sistema que suporta a atividade:
– Cargo ou Papel responsável pela execução:
– Descrição detalhada de como se faz a atividade – regra de como se executa: (norma, regra, política, protocolo, instrução ….)
– Output:

Nota Importante: Com esse nível de detalhamento, torna-se possível a emissão do Manual de Procedimentos, que corresponde ao conjunto de instruções de como se executa o processo. Consulte como realizar isso na sua ferramenta de modelagem.

Estrutura da documentação: É fundamental que o fluxo do processo documentado tenha o elemento correspondente na estrutura macro de processos da organização, representada pela Cadeia de Valor.

Cuidados e preparativos para a documentação AS IS:

  • Objetivos do projeto, entender por que e para que a modelagem será feita. O que se espera ao final dos trabalhos. Este é o motivador do estudo do processo. Atenção: Não mapeie processo se não houver um forte motivador. Mapear processo, por si mesmo, não se justifica.
  • Documentar junto aos gestores, quais as melhorias (ligadas aos problemas) e ganhos esperados e exprimir essa informação de forma quantitativa(e não qualitativa). O que se espera como visão de futuro para o processo.
  • Definir Padrão de Notação e de Trabalho para Modelagem de Processos.
  • Definir ferramenta para modelagem de processos. Use ferramenta na medida certa para a sua organização, ou seja, não compre ferramenta com recursos além do necessário.
  • Definir técnicas de levantamento possíveis para o mapeamento.
  • Definição da equipe do projeto e responsabilidades dos membros.
  • Plano de trabalho, especificando as etapas, os responsáveis, os recursos necessários, o cronograma e agenda com os participantes – a partir da priorização dos processos para projetos de documentação e melhoria.
  • Garantir os recursos necessários para o projeto – Infraestrutura

Técnicas: O mapeamento pode ser feito de algumas formas, dependendo do cenário e contexto da organização. As mais usuais são:

  • Entrevista: que, embora seja a mais usual é desaconselhável, por considerar a visão de uma única pessoa, ou única área
  • Observação: quando o documentador se coloca ao lado de quem executa as atividades.
  • Questionário: o qual é enviado ao entrevistado que o devolve preenchido, sendo este o argumento para o mapeamento.
  • Reunião JAD: na qual representantes dos envolvidoscom o processo se reúnem em um mesmo local, para a documentação do processo. Esta é, de longe, a mais adequada, pela rapidez e qualidade do produto gerado. É importante observar que nesta técnica o processo vai sendo documentado em tempo real, na ferramenta de modelagem definida, à medida que a realidade do processo vai sendo apresentada pelos participantes da reunião. A validação ocorre também em tempo real, na mesma reunião. Para essa técnica é preciso dispor de sala e datashow.
    Não há sentido em se anotar o que está sendo discutido e, em seguida, transpor para a ferramenta de modelagem e então, validá-lo.

Levantamento dos Problemas ou Pontos Fracos: Na própria reunião de mapeamento do processo, após a conclusão do fluxo detalhado, deve-se documentar, em planilha própria, os problemas e oportunidades de melhoria do mesmo, aproveitando as pessoas presentes. A informação mais importante e mais difícil de se obter é a quantificação do problema – sem isso os problemas perdem a importância e o pior, não será possível fazer o cálculo de ROI das melhorias que estão sendo propostas. A seguir alguns elementos causadores de problemas, que afetam negativamente o processo – sugestões:

  • Burocracia
  • Atividades que não agregam valor
  • Prazo de execução do processo
  • Retrabalho  / conferência
  • Risco
  • Comunicação interna / externa na execução do processo
  • Desempenho do processo – Gargalo
  • Competências para execução do processo
  • Ameaças externas (lei, concorrência, legislação
  • Tempo / Custo do processo
  • Os sistemas – obsoletos ou inexistentes
  • Controles em sistema não oficial (Excel, Access, etc.) – cuidado: Planilha em processo é sinal de problema
Pontos Fracos - Template

Pontos Fracos – Template

Pontos Fracos - Amostra

Pontos Fracos – Amostra

Diagnóstico da situação atual – Pela análise da realidade levantada durante a documentação AS IS (diagrama + planilha de pontos fracos), elabora-se um relatório diagnóstico da situação atual, que serve de base para que todos que tenham interesse no processo e possam dar contribuição, no sentido de determinar ou sugerir melhorias, o façam. Este relatório tem fundamento nos levantamentos e discussões, visando gerar uma primeira proposta de melhoria do processo e também tem, portanto, sugestões de mudança para o processo.

Algumas lembranças relativas à documentação de Processos AS IS:

  • Trabalhe blocos pequenos de processos, com resultados rápidos – segundo o critério de priorização. Grandes projetos se desgastam com o tempo e demoram a dar resultados, gerando descrédito.
  • Cuidado para não mapear processos da área – oriente-se pela Cadeia de Valor.
  • Chamar para as reuniões de mapeamento as pessoas que mais conhecem os processos é chave de sucesso.
  • Leve em conta se a expectativa dos gestores, com relação aos ganhos está sendo alcançada – Calcule o ROI (retorno do investimento), para cada processo tratado. A fonte fundamental para isso é a planilha de Problemas ou Pontos Fracos, mencionada acima.

Aplicação (algumas) para documentação da situação AS IS do processo:

  • Base de conhecimento sobre o processo, para servir de fonte para o repensar do mesmo, também chamado de Redesenho ou TO BE.
  • Especificação para desenvolvimento de solução informatizada (sistema)
  • Estudos do processo, relativos a Custeio, Competências, Riscos e Controles, etc.
  • Validação dos motivadores indicados pela alta gestão, em relação aos ganhos esperados.
  • Registrar diferentes práticas para o mesmo processo, na mesma organização – visão de padrão.
  • Treinamento interno.
  • Ponto de partida para a implementação de BPM.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

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10 Monitoramento – Avaliação de Desempenho de Processos

Aqui nos referimos à parte mais importante de toda a tratativa com processos de negócio. Se não se conseguir implantar o monitoramento, todo o trabalho que se fez anteriormente com processos se perderá com o tempo, ficando apenas o tradicional Mapeamento e Redesenho, que convenhamos, é muito pouco. É principalmente pelo monitoramento que a Gestão de Processos de Negócio (BPM) se configura. Ele é o principal motor da melhoria contínua. É por ele que o Gestor de Processos identificará fraquezas no processo e a necessidade de adoção de recursos de melhoria continua. É por ele que o Gestor poderá mostrar à organização a necessidade de mudanças, para se atingir melhoria no desempenho do processo e, por consequência, ao negócio como um todo.
Por outro lado, sua implementação não é de todo fácil. Menos pela complexidade, mas sim por ser um hábito novo na organização.

Se você é responsável pela implementação do BPM na sua organização, lembre-se que Monitoramento é fator chave de sucesso nessa tarefa. Na maioria dos casos, como o Gestor do Processo ainda não tem essa habitualidade, possivelmente o Escritório de Processos precisará se envolver pessoalmente nas primeiras medições, e fazer o monitoramento acontecer, juntamente com o trabalho de análise do indicador e demais providencias, ao lado do Gestor. Ao longo do tempo o Gestor passa a assumir essa atividade.

Monitoramento é a observação, bem como o registro regular relativo às atividades de um processo. É um trabalho rotineiro de acúmulo de dados, os quais, devidamente estruturados se transformam em informações. Monitorar é checar o progresso das atividades, ou seja, uma observação sistemática e com propósitos, visando dar ciência dessas informações de desempenho do processo aos responsáveis pelo mesmo. Um avanço sobre esse tema se configura quando se estabelecem medidores, com Metas, relativas a cada informação tratada, em cada processo. Assim, com auxílio de sistema informatizado, as informações são coletadas e comparadas com as metas, sendo seus resultados apresentados com algum display sobre o seu estado, em relação às metas: atingido, não atingido ou na faixa de tolerância. Esses medidores são chamados de Indicadores de Desempenho (em inglês KPI: Key Performance Indicator).

Monitorar é uma maneira de seguircoletar e oferecer informação de retorno sobre eficiência ou eficácia do processo.

Monitorar compreende o rastreamento da execução dos processos, de modo que as informações sobre seu estado possam ser facilmente vistas e entendidas, e assim constituam elemento base para a tomada de decisão, por parte do seu Gestor.

A Medição de Desempenho é a forma de prover a informação necessária para que os gestores de processo tomem as decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas operações de negócio, de forma a atingir os objetivos previamente estabelecidos.

A medição de desempenho é um elemento crítico para o ciclo de vida de BPM ao prover informações valiosas para atividades como análise, desenho e transformação dos processos, bem como a revisão da sua eficiência e eficácia. Abaixo algumas justificativas para a medida do desempenho:

  • Maior acuracidade na tomada de decisão
  • Melhorar a eficiência / eficácia das atividades
  • Transparência na divulgação dos resultados
  • Criação de uma cultura de excelência para a organização
  • Prover resposta ao gestor sobre o desempenho de algum elemento do processo

Desempenho –

  • Rendimento do elemento de negócio analisado, em termos de tempo, custo, capacidade e qualidade
  • A realização de uma determinada tarefa, avaliada contra os padrões conhecidos de exatidão, integridade, custo e velocidade.
  • Em um contrato, cujo elemento de avaliação é o desempenho, expressa o que é considerado como sendo o cumprimento de uma obrigação.
  • Conjunto de características ou capacidades de comportamento e rendimento, de um indivíduo, de uma organização ….., ou processos, em especial quando comparados com metas, requisitos ou expectativas previamente definidas.
  • Medição de Desempenho 1 – é o processo de mensurar ações, onde mensurar é o trabalho de quantificar, e a ação, conduz ao desempenho.
  • Medição de Desempenho 2 – está relacionada à mensuração de coisas tangíveis e intangíveis. Hoje, é mais adequado se utilizar o termo avaliação de desempenho, pois além dos indicadores financeiros, é comum a organização considerar, no cômputo da avaliação, indicadores não financeiros.

Indicador (KPI): 

  • Uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um negócio, ou de seus resultados, com o objetivo de comparar este indicador com metas numéricas pré-estabelecidas.
  • É o medidor – quantificável – cujo Índice reflete o comportamento de algum elemento do negócio de uma organização. No caso de processo, podem medir o processo como um todo, alguma atividade, ou algum ponto dele.
  • Técnica, ou ferramenta de gestão, destinada a monitorar e reportar a realidade de algum elemento do negócio, sob o ponto de vista de métrica de desempenho, em um determinado momento do tempo.
  • Medidas não-financeiras, expressas em números, portanto, não expressos em valores monetários. Se expressos em termos monetários são, normalmente, de resultados (e não de desempenho).

Índices: são os resultados numéricos apresentados nos indicadores de um processo. (A medida que o indicador está apresentando)

Metas: são os valores planejados para os indicadores, a serem alcançados em determinados períodos de tempo.

Tolerância: é um valor de desvio abaixo da meta, que representa um estado de gravidade moderado. Se o indicador apontar para valores abaixo da faixa de tolerância, significa que o comportamento do processo é extremamente crítico.

Tipos de indicadores de processos:

Eficiência:

  • Dizem respeito à relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados (“fazer da melhor maneira possível”)
  • Medem o desempenho (interno) do processo.  

Eficácia:    

  • Dizem respeito à relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos (“fazer a coisa certa, da melhor maneira”)
  • Medem o desempenho dos produtos/serviços entregues ou gerados pelo processo.


“No passado, bastavam medidas contábeis e financeiras de resultado, uma vez que, ações  

                           que geravam bons resultados tendiam a permanecer efetivas com o passar do tempo”

Ao pregar a gestão baseada em fatos e dados e a orientação aos processos internos da organização, para a satisfação dos clientes finais, a Gestão pela Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) deu grande impulso à utilização de indicadores de desempenho não financeiros.

Amostras de indicadores de desempenho:

  1.Volume
       . Número de chamadas por mês
       . Produtividade do processo

  1. Qualidade
    . Número de defeitos / taxa de erros
    . Disponibilidade do serviço
    . Pesquisas de Satisfação do usuário
  1. Capacidade de resposta
    . Tempo de execução
    . Fila ou gargalo
    . Tamanho do backlog (tempo para processar o ‘excedente’)
  1. Custo /eficiência
    . Custo por unidade de trabalho (ex. custo por chamado)
    . % utilização da equipe

Amostras de Indicadores Financeiros:

  • Lucro Líquido
  • Margem de Lucro Líquido
  • Margem de Lucro Bruto
  • Margem de Rentabilidade Operacional
  • EBITDA
  • Taxa de Crescimento de Receita
  • Returno Total por Acionista (TSR)
  • Valor Agregado Global (EVA)
  • Retorno Sobre o Investimento (ROI)

Componentes de um KPI (Indicador de Desempenho de Processo de Negócio):

  • Nome e descrição detalhada
  • Responsável (gestor do processo)
  • Objetivo associado (expectativas do cliente)
  • Análise / Ações possíveis a partir do indicador
  • Fórmula de cálculo
  • Interpretação da fórmula
  • Unidade de Medida
  • Periodicidade (de coleta e de geração)
  • Meta
  • Tolerância
  • Sentido (quanto menor, melhor vs quanto maior, melhor)
  • Origem dos dados

                                             “ Não se gerencia o que não se mede,
                                                não se mede o que não se define,
                                                não se define o que não se entende,
                                                não há sucesso no que não se gerencia”
                                                                                                         Deming

 

Envolvidos:
A definição de indicadores (KPI) é um trabalho altamente nobre e por vezes considerado relativamente difícil, pois requer alto conhecimento de alguns elementos importantes tais como:

  • A ligação da Estratégia com Processos
  • O contexto de negócio, no qual o processo está inserido
  • Os clientes do processo e seus anseios
  • O tempo ideal de execução de cada atividade e do processo como um todo
  • O custo ideal para a execução de cada atividade e do processo como um todo
  • Os acordos celebrados entre as áreas participantes do processo, para sua fluidez
  • Nível de qualidade dos produtos gerados pelo processo
  • Nível de produtividade do processo (em um período de tempo) – capacidade

Devem participar desse trabalho, portanto, os gestores de processos e/ou pessoas que tenham vínculo bastante próximo com ele.

Quando:
Cada Medidor (KPI) tem sua frequência de atualização, que pode ser:

  • Em real time,
  • A cada 15 minutos
  • A cada Hora
  • Diariamente
  • Semanalmente
  • Mensalmente

Aplicação:
Dado que gestão de processos presume a existência de um gestor, responsável pelo desempenho do processo, é essencial que este gestor disponha de mecanismos de medição desse desempenho, o qual se configura nos recursos de monitoramento do processo.

Elementos não quantificáveis:
Há elementos do negócio que precisam ser monitorados, mas não podem ser medidos quantitativamente. Normalmente estão voltados a aspectos comportamentais das pessoas que atuam no processo, em relação ao cliente do mesmo. Algumas amostras:

  • Mau humor
  • Falta de comprometimento

Exemplos de alguns painéis de Monitoramento – Dashboard

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello    ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                 Abril – 2015

17 Maturidade em Processos

O significado literal da palavra é a maturidade ou amadurecimento, transmitindo a noção de desenvolvimento de um estado inicial a um estado mais avançado. Aqui está implícita a noção de evolução, sugerindo que o tema avaliado pode passar por uma série de estados intermediários no caminho para a maturidade.

Maturidade em Processos de Negócio busca, através de templates estruturados, usados como guia para o trabalho, levantar, registrar e demonstrar o estágio de maturidade do tema na organização ou em parte dela.

Embora exista um significativo número de diferentes tipos de modelos de maturidade em processos, eles compartilham a propriedade comum de estágios ou níveis de maturidade, com uma descrição desse estágio.  A cada Nível de Maturidade as competências aumentam e os resultados ficam mais significativos, levando-se em conta que gerir processos é um mecanismo de melhoria contínua na gestão da organização.

Os diversos componentes, usualmente presentes em cada modelo de maturidade em processos são:

  • O numero de níveis (tipicamente 3-6)
  • Descrição de cada nível (ex. inicial / replicável / definido / gerenciável / otimizador/Inovativo)
  • Descrição ou definição conceitual, caracterizando cada nível de maturidade
  • Dimensões – cruzando com cada nível
  • Atitudes comportamentos da empresa, que caracterizam o estágio

A avaliação da maturidade pode ser feita de toda a organização, ou de parte dela, no caso abrangendo um (ou mais) macro processo, que corresponde a uma parte da operação.

Tão importante quanto estudar e classificar a empresa, quanto à maturidade dos seus processos, é estabelecer os passos ou ações, para que se alcance o estágio seguinte, até o nível mais alto dessa maturidade.

Abaixo alguns modelos de Maturidade em Processos:

Maturidade, segundo Michael Hammer – Enterprise Maturity Model (EMM):

Maturidade, segundo Michael Hammer – Process Maturity Model (PMM):

Modelo de maturidade do CMM

Modelo de maturidade do CMM

Modelo de maturidade do CMM

Os estágios da escala dos cinco pontos representam a posição da organização com relação à maturidade em processos, sendo o primeiro estágio o que demonstra iniciativas mínimas no tema, e o quinto e último estágio o que representa as organizações com fortes características da maturidade dos processos e consequentemente, com importante gerenciamento estratégico e operacional. O modelo demonstra ainda as caracetrísticas das organizações presentes em cada estágio:

Estágio 1: Estado inicial

A organização com estágio 1 de maturidade não irá fazer nenhuma iniciativa, ou terá tentativas de BPM muito descoordenadas e desestruturadas. Tipicamente, tal organização demonstra uma combinação dessas características:

• Abordagens pontuais
• Esforços inidividuais (TI ou negócios)
• Variadas abordagens metodológicas, ferramentas e técnicas não consolidadas
• Escopo limitado de iniciativas de BPM
• Mínimo envolvimento de colaboradores
• Baixa dependência em expertise externa de BPM
• Alto nível de intervenção manual e prática de ‘apagar incêndios’.

Estágio 2: Repetitivo

A organização com maturidade de BPM no estágio 2 terá progredido passando pelas primeiras experiências de BPM e começará a construir a capacidade de BPM aumentando o número de pessoas que avaliam a organização sob a perspectiva de processos. Tipicamente tal organização mostrará uma combinação das seguintes caractésticas:

• Primeiros processos documentados
• Reconhecimento da importância de BPM
• Aumento do envolvimento de executivos e da alta administração
• Um propósito principal para explorar BPM
• Uso extenso de processos de modelagem simples com repositórios simples
• Primeiras tentativas com metodologias estruturadas e padrões comuns
• Dependência crescente de expertise externa.

Estágio 3: Definido

A organização com maturidade de BPM no estágio 3 terá progredido passando pelas primeiras experiências de BPM e começará a construir a capacidade de BPM e aumentar o número de pessoas que avaliam a organização sob a perspectiva de processos. Tipicamente tal organização mostrará uma combinação das seguintes características:

• Foco no gerenciamento das fases iniciais do estilo de vida do processo
• Uso de ferramentas elaboradas (por exemplo, modelagem dinâmica, base de aplicativos, usuários múltiplos e variados)
• Combinação de diferentes métodos de gerenciamento de processos e ferramentas (por exemplo, redesenho de processos, gerenciamento de workflow, processos baseados em gerenciamento de riscos)
• Maior utilização de tecnologia de entrega e comunicação de BPM (por exemplo, disponibilização dos processos desenhados na intranet).
• Treinamento de BPM abrangente e formal
• Menor dependência de expertise externa.

Estágio 4: Gerenciado

A organização com maturidade de BPM no estágio 4 irá aproveitar os benefícios de ter BPM fortemente enraizado na estratégia de melhoria da organização. Tipicamente, tal organização mostrará combinações das seguintes características:

• Centro de Excelência de Gerenciamento de Processos2 estabilizado que mantém os padrões;
• Exploração de métodos de controle e tecnologias nos processos de negócio
• Fusão das perspectivas de TI e do negócio em gerenciamento de processos (por exemplo, gerenciamento de workflow, e custeio baseado em atividade)
• Processo formal de gerenciamento de posições
• Métodos e tecnologias amplamente aceitos
• Efeitos integrados de gerenciamento de processos
• Orientação por processos como componente mandatório
• Continuação e consolidação das iniciativas de processo
• Mínima dependência de apoio externo.

Estágio 5: Otimizado

A organização com maturidade de BPM no estágio 5 irá aproveitar os benefícios de ter BPM fortemente implantado como uma importante parte tanto do gerenciamento estratégico quanto do operacional. Tipicamente, tal organização mostrará combinações das seguintes características:

• Gestão de processos são parte das atividades gerenciais, das responsabilidades e das medições de performance;
• Ampla aceitação e utilização de métodos e tecnologias padronizados
• Ampla abordagem organizacional para a gestão de processos
• Gerenciamento de ciclos de vida de processos estabelecido
• Redução do tamanho do Centro de Excelência de Gerenciamento de Processos na medida que a gestão por processos se torna uma simples forma de como o negócio é gerido.

BearingPoint Business Process Maturity Model

Modelo de Maturidade do BPM Group

Aplicações para Maturidade em  Processos

  • Avaliação da organização, para identificação de próximos passos ou atitudes que a conduzem a um patamar de maturidade superior em processos;
  • Identificar, com critérios seguros, se a organização realmente está fazendo gestão de processos e o que se pode esperar das atuais ações de processos na mesma;
  • Identificação dos diferentes níveis de maturidades, em diferentes áreas e assim, definir um plano de ação para se chegar à maturidade desejada, de forma uniforme por toda a organização.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

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