02 Estrategia e Processos (Cadeia de Valor)

I – Estratégia em Negócio – Definição:

Estratégia é a forma pela a qual a organização descreve quais são suas necessidades ou anseios estratégicos de futuro, bem como o que deve ser feito (ações práticas) para que estes anseios sejam alcançados. A estratégia quando definida e descrita torna-se um conjunto de objetivos e planos de ação ou iniciativas e, sua execução envolve Pessoas, Recursos e Processos, os quais promovem a busca constante por uma melhor posição da organização no contexto no qual atua. Estratégia direciona o que deve ser feito e o que não deve ser feito e está sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcançá-lo. São predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da organização.

Planejamento estratégico é uma iniciativa gerencial, ligada à formulação de objetivos e para a seleção de respectivos programas de ação para sua execução. Também considera premissas básicas, que a organização deve respeitar, para que todos os seus processos tenham coerência e sustentação. É a formulação e implementação de objetivos estratégicos, que por sua vez definem as áreas de negócio nas quais a organização irá atuar e a ênfase que cada área deverá implementar, para que esses objetivos sejam alcançados.  As necessidades de planejamento estratégico estão ligadas às oportunidades e ameaças de cada organização. Um planejamento eficaz necessita identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para geri-las, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de obtê-los.

Balanced Scorecard (BSC) é um recurso metodológico que ajuda as organizações a traduzirem a estratégia em objetivos operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho dos processos e pessoas. Preconiza a existência de Medidores ou Indicadores (KPI), que retratam ao longo do tempo a situação de determinados objetivos estratégicos, relativamente ao alcance (ou não) das metas estabelecidas para os mesmos.

Aplicações do planejamento estratégico:

  • Melhorar os resultados da organização
  • Descrever os desenvolvimentos necessários e traçar as vias coerentes para a realização dos mesmos
  • Permitir a integração dos diversos atores da organização, para o alcance dos objetivos corporativos
  • Instrumento de aprendizagem

As organizações fazem Planejamento Estratégico pois precisam fazer diferente as coisas, ou fazer coisas deferentes. Nenhuma organização faz um planejamento estratégico, se não precisar mudar algo.

Estratégia é aplicável a organizações privadas ou públicas.

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A estratégia é considerada a arte de gerar valor….

              …os processos, responsáveis pela execução da estratégia.

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II – Cadeia de Valor – Definição:

Em 1947 Lawrence D. Miles criou e introduziu a técnica da Análise de Valor, identificando, clarificando e separando os custos que têm e os que não têm relação com os clientes. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica numa análise detalhada do valor criado pela organização através da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço, pelas suas diferentes etapas: concepção, produção ou desenvolvimento, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções de Cadeia de Valor, acrescida do produto ou serviço e de valor para o acionista cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

Definição 1 – Cadeia de Valor – Designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela organização para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de desenvolvimento e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está ligado ao seguinte. Esta é uma metodologia sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de valor.

Definição 2 – Cadeia de Valor – É uma forma de representar como a organização torna efetivos a sua missão e objetivos. É o conjunto de atividades desenvolvidas pela organização, tanto para a geração dos produtos razão da sua existência, quanto aquelas que suportam a geração desses produtos. É a descrição – normalmente gráfica – dos componentes básicos da operação uma organização e dos relacionamentos entre eles. Pelo fato de representar o conjunto de processos que compõem a organização, em alguns casos são chamados de “Processograma“, em uma analogia com o organograma convencional, que representa a estrutura de áreas da organização. É a representação da estrutura de processos de uma organização ou, É a estrutura da organização, segundo os seus processos.

  • Cadeia de Valor representa o inventário de processos de uma organização
  • Arquitetura de Processos da organização
  • Representação da organização, pelos seus processos
  • Processos encadeados gerando valor

Desdobramento

As atividades de valor, portanto componentes da Cadeia de Valor, podem ser classificadas em dois grupos essenciais:

  • Primárias: associadas a criação física do produto/serviço, venda, transferência para o comprador e assistência após a venda. Nesta classe estão os processos que atendem a finalidade essencial da organização, ou seja, aquilo que cumpre a missão da organização. São também chamados de Core, Finalísticos, ou Chave.
  • Suporte:  sustentam as atividades primárias fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e outras funções.

Algumas organizações destacam um terceiro grupo, dos processos ligados à Estratégia Corporativa.

Dentro de cada classificação, os processos vão sendo detalhados ou desdobrados, em partes menores e assim representados em diagramas subordinados aos superiores, constituindo assim os níveis de detalhamento dos processos da Cadeia de Valor. Por não haver uma nomenclatura universal, o nome de cada nível varia, em diferentes organizações – ex. Megaprocesso, Processo, Subprocesso, etc., o que costuma causar alguma confusão. Para evitar tais confusões recomenda-se usar: macroprocessos de nível 1, nível 2, nível 3 etc.

Abaixo exemplo de desdobramentos dos processos na Cadeia de Valor (em níveis):

Cadeia de Valor - Nível 1

Cadeia de Valor – Nível 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cadeia de Valor - Nível 2

Cadeia de Valor – Nível 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cadeia de Valor - Nível 3

Cadeia de Valor – Nível 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Analogia – Cadeia de Valor X Índice de um livro

Fizemos uma analogia da Cadeia de Valor com o Índice de um livro, o qual descreve, em tópicos e subtópicos, os temas que serão tratados em detalhe, no livro.

Cadeia de Valor descreve, de forma macro, os processos que são (ou serão) detalhados, em forma de fluxo de trabalho. O trabalho de desenho e redesenho de processo deve ser feito a partir da Cadeia de Valor e orientado por ela.

Algumas lembranças relativas à documentação de uma Cadeia de Valor:

  • Se a organização não tem cadeia de valor, o mapeamento dos processos tende a ser feito por área (processos da área), um erro grosseiro de concepção do trabalho.
  • O número de processos de uma arquitetura não tem qualquer relação com a importância de uma organização.
  • Nos trabalhos de estruturação e documentação da Cadeia de Valor, solicite aos entrevistados que apresentem uma visão geral dos produtos e principais atividades realizadas pela organização para gerá-los. Faça um exercício de abstração, solicite que descrevam todas as atividades da organização e procurem esquecer que existem áreas, ou departamentos.
  • Um cuidado importante é não confundir um conjunto de atribuições de uma determinada área, com um processo. Por vezes ocorre de que um processo realizado por 2 ou mais áreas acabe sendo visto e modelado como dois processos distintos.
  • Procure concentrar em, no máximo 3 o número de níveis de desdobramento da Cadeia de Valor
  • Procure sequenciar os processos dentro de uma ordem lógico-temporal. Há, todavia, casos de processos que ocorrem em paralelo, e assim devem ser registrados.
  • Uma visão cada vez mais praticada é a “de” – “até” de cada processo, que mostra onde se inicia, toda cadeia e onde a mesma se encerra. Esta visão é também chamada “Ponta-a-ponta”. Amostras desse tipo de tratamento pode ser encontrado, através de softwares de busca, com as denominações:

“Order to Cash”, no caso de venda e, Order to Pay, no caso de compra.

  • Um elenco de todos os produtos/serviços gerados pela organização auxilia a identificação dos processos. Eles existem para gerar esses produtos/serviços.

Aplicações para a Cadeia de Valor:

  • Propiciar uma visão global de processos da organização – como ela é vista, segundo os seus processos (processograma). Esta visão é análoga ao índice de um livro, sendo que o livro propriamente dito são os fluxos detalhados dos processos.
  • Vincular / Ligar os processos com os objetivos estratégicos da Organização.
  • Atribuir responsabilidade de prestação de contas para melhoria e gerenciamento dos processos, segundo a visão ponta-a-ponta.
  • Navegação entre os níveis – desde o mais alto nível da Cadeia de Valor, até o fluxo detalhado do processo (dependendo da ferramenta usada para a modelagem).
  • Base para priorizar os projetos de melhoria de processos.
  • Ponto de partida para o mapeamento de processos – (não se deve fazer mapeamento por área, mas sim por processo da Cadeia de Valor)

Recomendação Importante: O mapeamento de processos deve ser um ato seguinte à estruturação da cadeia de valor – chamado trabalho Top Down. Cada fluxo de trabalho deve ter o seu correspondente elemento macro na cadeia de valor. 

III – Conexão Estratégia e Processos

Uma vez conhecida a Estratégia e documentada a Cadeia de Valor é preciso fazer a conexão entre esses elementos, ou seja, atribuir a cada processo a responsabilidade do mesmo com a realização da estratégia corporativa. Esta informação é de alta importância ao gestor do processo, como guia para as suas ações de monitoria do desempenho do processo. É também fundamental para um bom encaminhamento e priorização dos projetos de melhorias de processos.

Objetivo Estratégico FCS – Fator Crítico de Sucesso Iniciativa Estratégica Projeto Responsável Processo Responsável KPIs – Medir o desempenho
do processo
Atender o maior número de cidadãos, com qualidade (eliminar fila) Iniciar o atendimento no tempo ideal Reestruturação do processo de atendimento Atender paciente no Pronto Socorro 1 – Tempo para início do atendimento
2 – Índice de satisfação do cidadão atendido
Reconstruir o layout da instalação do Pronto Socorro (instalação, equipamentos, pessoas) Refazimento do layout do Pronto Socorro

Amostra de ligação – Estratégia e Processos

O Escritório de Processos deve apoiar a construção da conexão da estratégia da organização com os processos, cujo trabalho deve ocorrer, a exemplo da construção da Cadeia de Valor, em reuniões usando a técnica JAD.

Projetos muito grandes de mapeamento e redesenho de processos costumam ser longos e, em função disso, normalmente ficam comprometidos e perdem credibilidade. Aconselha-se fazer o trabalho de mapeamento e redesenho de processos em pequenos blocos, de forma que seja um trabalho rápido e se possa rapidamente apurar e mostrar os ganhos obtidos. A fonte fundamental para isso é a priorização dos processos a serem trabalhados, definida pela ligação Estratégia e Processos.
Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                            Abril – 2015

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10 Monitoramento – Avaliação de Desempenho de Processos

Aqui nos referimos à parte mais importante de toda a tratativa com processos de negócio. Se não se conseguir implantar o monitoramento, todo o trabalho que se fez anteriormente com processos se perderá com o tempo, ficando apenas o tradicional Mapeamento e Redesenho, que convenhamos, é muito pouco. É principalmente pelo monitoramento que a Gestão de Processos de Negócio (BPM) se configura. Ele é o principal motor da melhoria contínua. É por ele que o Gestor de Processos identificará fraquezas no processo e a necessidade de adoção de recursos de melhoria continua. É por ele que o Gestor poderá mostrar à organização a necessidade de mudanças, para se atingir melhoria no desempenho do processo e, por consequência, ao negócio como um todo.
Por outro lado, sua implementação não é de todo fácil. Menos pela complexidade, mas sim por ser um hábito novo na organização.

Se você é responsável pela implementação do BPM na sua organização, lembre-se que Monitoramento é fator chave de sucesso nessa tarefa. Na maioria dos casos, como o Gestor do Processo ainda não tem essa habitualidade, possivelmente o Escritório de Processos precisará se envolver pessoalmente nas primeiras medições, e fazer o monitoramento acontecer, juntamente com o trabalho de análise do indicador e demais providencias, ao lado do Gestor. Ao longo do tempo o Gestor passa a assumir essa atividade.

Monitoramento é a observação, bem como o registro regular relativo às atividades de um processo. É um trabalho rotineiro de acúmulo de dados, os quais, devidamente estruturados se transformam em informações. Monitorar é checar o progresso das atividades, ou seja, uma observação sistemática e com propósitos, visando dar ciência dessas informações de desempenho do processo aos responsáveis pelo mesmo. Um avanço sobre esse tema se configura quando se estabelecem medidores, com Metas, relativas a cada informação tratada, em cada processo. Assim, com auxílio de sistema informatizado, as informações são coletadas e comparadas com as metas, sendo seus resultados apresentados com algum display sobre o seu estado, em relação às metas: atingido, não atingido ou na faixa de tolerância. Esses medidores são chamados de Indicadores de Desempenho (em inglês KPI: Key Performance Indicator).

Monitorar é uma maneira de seguircoletar e oferecer informação de retorno sobre eficiência ou eficácia do processo.

Monitorar compreende o rastreamento da execução dos processos, de modo que as informações sobre seu estado possam ser facilmente vistas e entendidas, e assim constituam elemento base para a tomada de decisão, por parte do seu Gestor.

A Medição de Desempenho é a forma de prover a informação necessária para que os gestores de processo tomem as decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas operações de negócio, de forma a atingir os objetivos previamente estabelecidos.

A medição de desempenho é um elemento crítico para o ciclo de vida de BPM ao prover informações valiosas para atividades como análise, desenho e transformação dos processos, bem como a revisão da sua eficiência e eficácia. Abaixo algumas justificativas para a medida do desempenho:

  • Maior acuracidade na tomada de decisão
  • Melhorar a eficiência / eficácia das atividades
  • Transparência na divulgação dos resultados
  • Criação de uma cultura de excelência para a organização
  • Prover resposta ao gestor sobre o desempenho de algum elemento do processo

Desempenho –

  • Rendimento do elemento de negócio analisado, em termos de tempo, custo, capacidade e qualidade
  • A realização de uma determinada tarefa, avaliada contra os padrões conhecidos de exatidão, integridade, custo e velocidade.
  • Em um contrato, cujo elemento de avaliação é o desempenho, expressa o que é considerado como sendo o cumprimento de uma obrigação.
  • Conjunto de características ou capacidades de comportamento e rendimento, de um indivíduo, de uma organização ….., ou processos, em especial quando comparados com metas, requisitos ou expectativas previamente definidas.
  • Medição de Desempenho 1 – é o processo de mensurar ações, onde mensurar é o trabalho de quantificar, e a ação, conduz ao desempenho.
  • Medição de Desempenho 2 – está relacionada à mensuração de coisas tangíveis e intangíveis. Hoje, é mais adequado se utilizar o termo avaliação de desempenho, pois além dos indicadores financeiros, é comum a organização considerar, no cômputo da avaliação, indicadores não financeiros.

Indicador (KPI): 

  • Uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um negócio, ou de seus resultados, com o objetivo de comparar este indicador com metas numéricas pré-estabelecidas.
  • É o medidor – quantificável – cujo Índice reflete o comportamento de algum elemento do negócio de uma organização. No caso de processo, podem medir o processo como um todo, alguma atividade, ou algum ponto dele.
  • Técnica, ou ferramenta de gestão, destinada a monitorar e reportar a realidade de algum elemento do negócio, sob o ponto de vista de métrica de desempenho, em um determinado momento do tempo.
  • Medidas não-financeiras, expressas em números, portanto, não expressos em valores monetários. Se expressos em termos monetários são, normalmente, de resultados (e não de desempenho).

Índices: são os resultados numéricos apresentados nos indicadores de um processo. (A medida que o indicador está apresentando)

Metas: são os valores planejados para os indicadores, a serem alcançados em determinados períodos de tempo.

Tolerância: é um valor de desvio abaixo da meta, que representa um estado de gravidade moderado. Se o indicador apontar para valores abaixo da faixa de tolerância, significa que o comportamento do processo é extremamente crítico.

Tipos de indicadores de processos:

Eficiência:

  • Dizem respeito à relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados (“fazer da melhor maneira possível”)
  • Medem o desempenho (interno) do processo.  

Eficácia:    

  • Dizem respeito à relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos (“fazer a coisa certa, da melhor maneira”)
  • Medem o desempenho dos produtos/serviços entregues ou gerados pelo processo.


“No passado, bastavam medidas contábeis e financeiras de resultado, uma vez que, ações  

                           que geravam bons resultados tendiam a permanecer efetivas com o passar do tempo”

Ao pregar a gestão baseada em fatos e dados e a orientação aos processos internos da organização, para a satisfação dos clientes finais, a Gestão pela Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) deu grande impulso à utilização de indicadores de desempenho não financeiros.

Amostras de indicadores de desempenho:

  1.Volume
       . Número de chamadas por mês
       . Produtividade do processo

  1. Qualidade
    . Número de defeitos / taxa de erros
    . Disponibilidade do serviço
    . Pesquisas de Satisfação do usuário
  1. Capacidade de resposta
    . Tempo de execução
    . Fila ou gargalo
    . Tamanho do backlog (tempo para processar o ‘excedente’)
  1. Custo /eficiência
    . Custo por unidade de trabalho (ex. custo por chamado)
    . % utilização da equipe

Amostras de Indicadores Financeiros:

  • Lucro Líquido
  • Margem de Lucro Líquido
  • Margem de Lucro Bruto
  • Margem de Rentabilidade Operacional
  • EBITDA
  • Taxa de Crescimento de Receita
  • Returno Total por Acionista (TSR)
  • Valor Agregado Global (EVA)
  • Retorno Sobre o Investimento (ROI)

Componentes de um KPI (Indicador de Desempenho de Processo de Negócio):

  • Nome e descrição detalhada
  • Responsável (gestor do processo)
  • Objetivo associado (expectativas do cliente)
  • Análise / Ações possíveis a partir do indicador
  • Fórmula de cálculo
  • Interpretação da fórmula
  • Unidade de Medida
  • Periodicidade (de coleta e de geração)
  • Meta
  • Tolerância
  • Sentido (quanto menor, melhor vs quanto maior, melhor)
  • Origem dos dados

                                             “ Não se gerencia o que não se mede,
                                                não se mede o que não se define,
                                                não se define o que não se entende,
                                                não há sucesso no que não se gerencia”
                                                                                                         Deming

 

Envolvidos:
A definição de indicadores (KPI) é um trabalho altamente nobre e por vezes considerado relativamente difícil, pois requer alto conhecimento de alguns elementos importantes tais como:

  • A ligação da Estratégia com Processos
  • O contexto de negócio, no qual o processo está inserido
  • Os clientes do processo e seus anseios
  • O tempo ideal de execução de cada atividade e do processo como um todo
  • O custo ideal para a execução de cada atividade e do processo como um todo
  • Os acordos celebrados entre as áreas participantes do processo, para sua fluidez
  • Nível de qualidade dos produtos gerados pelo processo
  • Nível de produtividade do processo (em um período de tempo) – capacidade

Devem participar desse trabalho, portanto, os gestores de processos e/ou pessoas que tenham vínculo bastante próximo com ele.

Quando:
Cada Medidor (KPI) tem sua frequência de atualização, que pode ser:

  • Em real time,
  • A cada 15 minutos
  • A cada Hora
  • Diariamente
  • Semanalmente
  • Mensalmente

Aplicação:
Dado que gestão de processos presume a existência de um gestor, responsável pelo desempenho do processo, é essencial que este gestor disponha de mecanismos de medição desse desempenho, o qual se configura nos recursos de monitoramento do processo.

Elementos não quantificáveis:
Há elementos do negócio que precisam ser monitorados, mas não podem ser medidos quantitativamente. Normalmente estão voltados a aspectos comportamentais das pessoas que atuam no processo, em relação ao cliente do mesmo. Algumas amostras:

  • Mau humor
  • Falta de comprometimento

Exemplos de alguns painéis de Monitoramento – Dashboard

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello    ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                 Abril – 2015