01 Gestão de Processos de Negócio – BPM

Iniciamos pela conceituação de Negócio (Business)

• Pessoas que interagem, para executar um conjunto de atividades de entrega de valor, para clientes, e gerar retorno aos detentores do empreendimento.
• Trata-se da ocupação, da atividade ou do trabalho que se realiza, visando obtenção de retorno.
• Uma organização ou sistema econômico, no qual produtos e/ou serviços são trocados um pelo outro ou por dinheiro. Podem ser de propriedade privada, sem fins lucrativos ou de propriedade do estado, de qualquer porte e segmento de mercado.
• (deriva do latim, e quer dizer a negação do ócio, portanto, atitude)

Continuamos pela conceituação de Gestão

• Gestão é a função que coordena esforços, traduzidos em atividades, para o cumprimento de metas / objetivos, utilizando ferramentas disponíveis, de forma eficiente e eficaz.
• Gestão é frequentemente entendida como um fator de produção, juntamente com máquinas, materiais e recursos. (Recursos engloba: naturais, financeiros, materiais, físicos, tecnológicos, comunicação, humanos, patrimoniais).

“Gestão tem como principal motivador o aumento da eficácia da organização, visando tirar o maior proveito da estrutura de negócio confiada ao gestor, garantindo que estão sendo cumpridas as expectativas dos clientes, colaboradores e acionistas.” 

Principais etapas da Gestão

1. Planejamento e tomada de decisão: Determinação de ação
2. Organização: Coordenação de atividades e recursos
3. Liderança: Gestão e motivação de pessoas
4. Controle: Acompanhamento e avaliação

Breve Histórico da Gestão de negócio:

A primeira geração surgiu ao final do século XIX. Nela pontificaram grandes pensadores clássicos da gestão focada na produção, como Taylor, Ford e Fayol, que introduziram as primeiras ações de análise e padronização de tarefas, portanto orientadas à função – e daí o nome orientação funcional – dando formato acadêmico à divisão do trabalho industrial, aludida por Adam Smith em sua obra maior, “A Riqueza das Nações”. Tais pensadores concebiam as tarefas como passíveis de decomposição em ações menores e de curta duração, realizáveis ao longo de linhas de montagem de produção. Estas ações eram extensões operacionais das atividades de gerência e as organizações eram então divididas em departamentos funcionais.

A segunda geração, surgida após a 1ª Guerra Mundial, se notabilizou pela valorização da mão-de-obra e de seu ambiente de trabalho. É a fase da gestão de pessoal, onde o estilo autoritário dos gerentes se transforma em perfil focado na melhoria e aumento da produtividade. Alguns cuidados com as pessoas, tidos como irrelevantes, passaram a ser abordados com muito cuidado, tais como: redução de ruídos, aumento do nível de luminosidade, diminuição dos níveis de insalubridade etc. Os gerentes deviam ser mais esclarecidos para prover mais e melhor atenção aos trabalhadores.

A terceira geração representa a era da gestão da qualidade, que marcou também o renascer do Japão, no período pós 2ª Guerra Mundial, iniciada com o modelo TQC – Total Quality Control, adotado com grande sucesso pelos japoneses, e o ciclo de controle de qualidade “Just in time”, baseado no baixo custo de mão-de-obra e em novos métodos de trabalho e produção. Os gerentes passaram a ouvir e incentivar as sugestões dos trabalhadores na análise e melhoria dos processos, disseminando e fomentando a prática do trabalho em equipe e passando a considerar a hierarquia das necessidades do ser humano (pirâmide de Maslow), com reflexos positivos na qualidade da produção.

Nesse período, iniciou-se uma inundação do mercado com produtos japoneses, invertendo a ordem até então reinante, de que a demanda era maior que a oferta de produtos. Para produzir em escala e com qualidade, os japoneses implementaram metodologias e diferentes princípios de qualidade, que envolvem desde o fornecedor externo e todas as etapas de agregação de valor, incluindo as funções administrativas. Esta necessidade de controle dessa visão integral, que é a necessária para a geração do bem a ser adquirido pelo cliente final, conduziu as organizações a buscarem o entendimento e cuidados para a evolução, agora não só de cada departamento, mas de todas as funções envolvidas na geração do produto, que é a visão proporcionada pelos processos. Presença da visão colaborativa, na qual os gerentes passaram a ouvir e incentivas as sugestões dos trabalhadores na análise e melhoria dos processos.

A concorrência entre as organizações para satisfazer aos clientes é a própria essência das economias modernas. Durante os últimos estágios do século XX, a concorrência se intensificou, com as organizações buscando criar uma vantagem competitiva em mercados cada vez mais abarrotados, com um número de organizações cada vez maior disputando o mercado, com a oferta maior que a demanda e com clientes cada vez mais exigentes.

Paralelamente, uma nova dinâmica de mudanças conduziu as organizações ao desafio da Inovação, como atitude necessária à manutenção da competitividade e do crescimento sustentado. Para a maioria dessas organizações, a busca da constituição de um ambiente de melhoria contínua, com flexibilidade e capacidade de reação no tempo exigido e com baixo custo, que no seu âmago comporte um ambiente propício à Inovação tem sido um desafio. Um importante pilar para a constituição desse ambiente é seguramente o domínio dos Processos, um instrumento poderoso de análise e melhoria de uma operação, com o potencial de servir de ponto de partida para alterações na lógica do negócio.

A quarta geração é a da Gestão de Processos de Negócio, que pode ser dividida em quatro fases, para um melhor entendimento.

• A primeira fase, ocorrida nas décadas de 60 e 70, sofreu grande influência da era da qualidade, cuja essência era o aperfeiçoamento dos processos, que por sua vez gerava o aumento da qualidade de bens e serviços. Programas de “melhoria contínua” (Kaizen e ciclo de Deming – PDCA), de “defeito zero” (diagramas causa-efeito – Ishikawa ou espinha de peixe, para identificar a causa raiz dos defeitos), assim como técnicas de brainstormpara a definição das causas de problemas e sugestões de melhoria, bem como diagrama de Pareto para priorizar a ordem de solução dos problemas, foram largamente utilizados.
• Na segunda fase– (anos 80) surgiram as primeiras ferramentas para alinhar e conectar a estratégia corporativa à gestão organizacional: a “Análise SWOT” das organizações (avaliação do ambiente interno – (S) forças e (W) fraquezas – e do externo, por meio da análise de (O) oportunidades e de (T) ameaças), as forças de Porter para a estratégia competitiva (concorrentes, fornecedores, clientes, novos entrantes e substitutos), e a análise da Cadeia de Valor de Porter (vantagem competitiva / atividades Chave ou Primárias e de Suporte). A cadeia de valor é uma abordagem inteiramente do contexto de Processos de Negócio.
• A terceira fase, que vai dos anos 90 ao final do século XX, aumentou o foco nos processospara a busca da redução de defeitos por milhão de itens produzidos. Métodos como o Six Sigma, a adoção do custeio baseado nas atividades – ABC, a Reengenharia, de Michael Hammer, as certificações em sistemas da qualidade, como a ISO e PNQ, os sistemas integrados de gestão, como ERPs, CRMs, BI/DW, SCM e o início da gestão do conhecimento, são marcas desta fase. Algumas dessas práticas, nascidas no ambiente industrial – chão de fábrica – foram e continuam sendo trazidas para o ambiente de serviço, nas organizações.
• A quarta fase tem seu início coincidente com o do século XXI. É marcada pela governança corporativa, por meio do gerenciamento dos serviços e produtos de forma dinâmica e competitiva, que considera desde os macroprocessos no nível estratégico até os microprocessos (nível operacional), necessários ao fornecimento de produtos e serviços aos clientes. Há a visão clara de que toda a “cadeia de valor” é influenciada pelo gerenciamento dos processos. Este gerenciamento ocorre em âmbito multidepartamental, ou seja, cruzando os departamentos, para promover, de forma constante, a “melhoria contínua”, com foco no aumento de qualidade e na redução de custo e do risco das operações.

Antes da revolução Japonesa, pós segunda guerra, dava-se muita importância aos processos industriais, de chão de fábrica e pouca, ou pouco significativa, aos processos do ambiente de serviço. Os tempos são outros e atualmente, nas industrias operam os robôs, e “serviços” ganhou notoriedade, que pode ser identificada nos principais motores econômicos das grandes cidades. Amostra disso é São Paulo, que até poucos anos atrás era muito forte na indústria e, atualmente, o seu maior apelo econômico e empregatício é de serviços.

“A ênfase na gestão de processos vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes. Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão.”

Gestão (da organização) por Processo – BPM

Agora que visualizamos rapidamente a evolução dos mecanismos de gestão das organizações, vamos nos ater ao tema Gestão de Processos que, como vimos acima, é fundamento de alta relevância para a grande maioria de iniciativas de melhoria.

Há um novo cenário para as organizações, diferente daquele que foi a inspiração dos pensadores do início do século passado. Atualmente temos:

• Necessidade de mais flexibilidade e agilidade
• Clientes mais exigentes
• Competição globalizada
• Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação
• Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações
• Crescimento da terceirização
• Uso intensivo de TI nos negócios, com ferramentas poderosíssimas, que nos permitem ir além, no contexto da gestão, para produzir mais e melhor aquilo que é a nossa missão de negócio.

Definição de Processo de Negócio

• “Sequência coerente de atividades com o objetivo de executar um trabalho. A saída é o resultado de um processo de negócio, um produto requerido e consumido por um cliente interno ou externo“.
• “Uma coleção de atividades, que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados, que representam agregação de valor ao cliente“.

Características dos Processos de Negócio:

• É “disparado” por um evento (acontecimento) de negócio, externo a ele.
• Transforma os insumos (entradas) em resultados (saídas) utilizando recursos disponíveis, representados pelas regulamentações legais, as exigências do contexto, normas, regras e políticas estabelecidas.
• Como recursos pode-se entender as técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, recursos financeiros, regras, normas, políticas e todo o conhecimento envolvido na sua utilização.
• A organização engloba não somente os aspectos organizacionais e estruturais, como também os seus agentes, ou seja, as pessoas com sua qualificação, motivação, postura e demais atributos. A capacidade de aprendizado da organização também é um dos seus elementos.
• Um processo pode envolver diferentes setores organizacionais para a sua completa execução.

Importância e Valor dos Processos de Negócio, na organização:

• Processos refletem a Missão, Visão e Valores da Organização.
• São os processos da organização que produzem os resultados aos clientes.
• São (preciosos) ativos da organização e, portanto devem ser tratados e cuidados como tal.
• Permitem uma visão holística, na geração de um produto/serviço
• Os processos possuem foco no cliente, e não na área ou no chefe.

Histórico de abordagens associadas a processos de negócio, mostrando o seu Valor e Importância. Temas constantemente praticados, que usam processos como base e fundamento, mostrando a importância e valor desse componente do negócio, no dia a dia das organizações.

• Qualidade:      TQM                                                       Tecnologia da Informação:
•                                   6 Sigma  e  Lean                                        Enterprise Architecture
•                                   Lean                                                            Modelagem/Redesenho
•                                   Toyota                                                         UML
•                                                                                                       SOA
• Gestão:Cadeia de Valor                                                               EAI
•                            Reengenharia                                                     BPMN
•                            Gestão do conhecimento                                    BPMS
•                                                                                                        Workflow – Engine automação
•                                                                                                         Monitoramento BAM / BI
•                                                                                                         ERP
•                                                                                                         Regras de Negócio
•                                                                                                         ECM

“Se processos existem na organização e são importantes, é preciso cuidar para que estejam sempre com o desempenho ótimo. É então necessário fazer a Gestão dos Processos.”

Embora “processo” esteja presente em toda iniciativa de melhoria das organizações, isto nem sempre é visto e sentido com a dimensão que merece. Ocorre que estamos habituados desde os primeiros passos acadêmicos e/ou profissionais a pensar em gestão a partir das áreas ou departamentos, o que leva a alguns conhecidos inconvenientes:

• Duplicação de esforços
• Incertezas sobre tempo/custo total do processo
• Muitas diferentes mãos (e áreas) atuando para a geração do produto
• Falta de integração entre iniciativas
• Perda de informações pelo trajeto da execução
• Priorização de silos organizacionais
• Insuficiente visibilidade do todo
• Comprometimento da produtividade

Portanto, gerir negócio em 2014 com mecanismos, conceitos e metodologias de um século atrás, merece ao menos uma reflexão.

Não estamos apregoando que Gestão Funcional deva ser evitada, o organograma jogado no lixo, mas sim, convidamos a uma reflexão sobre a possibilidade de adoção de um novo moderno e eficaz mecanismo de gestão: Gestão por Processos.

“A organização é uma coleção de processos”     Prof. José Ernesto Lima Gonçalves – FGV

Definição de Gestão de Processos de Negócio:

BPM (Business Process Management) é um conjunto de Práticas¹, que requer pessoas gestoras – os Gestores²de Processos, os quais, guiados por Metodologias³ de trabalho e normalmente suportados por Sistemas⁴, promovem a melhoria constante de cada processo da organização.

Práticas¹: São as ações, atitudes e cuidados adotados pelo Gestor do Processo, para a sua melhoria. A relação dessas atitudes ou iniciativas encontra-se no tema “Escritório de Processos”. Envolvem o conhecimento do processo – através da sua documentação – análise criteriosa para identificação de pontos frágeis e oportunidades de melhoria, bem como da definição, implementação e acompanhamento de indicadores de desempenho, configurando a melhoria contínua:

Gestor de Processo²:

Pessoa responsável pela “saúde” do processo e para isso, zela pelo seu desempenho e por sua melhoria contínua, interagindo com todas as áreas da organização que exercem atividades no processo. É responsável também pela operação e gerenciamento do processo.

Metodologia³: Compreende o conjunto de Diretrizes, Regras, Boas Práticas e Padrões de Trabalho, para a condução das ações de BPM, e à consequente determinação das responsabilidades e autoridades por estas ações.  E essa definição associa-se o nome Governança de BPM. Vide Escritório de Processos

Sistemas⁴: Um ou mais software usado para facilitar, acelerar e trazer mais acuracidade nos trabalhos ligados à Gestão de Processos. Alguns provedores possuem uma suíte de software para essa finalidade, a qual é chamada de BPMS – Business Process Management Suite – na qual estão normalmente recursos para Desenho/Redesenho, Workflow, Monitoria (BAM e BI), Custos, Integração entre Aplicativos, ECM (ou GED) etc.). Neste particular faz-se necessária uma alusão especial a um recurso que efetivamente revoluciona a maneira de se trabalhar e gerenciar a execução do trabalho – vide Automação de Processos – Workflow

Constante: quando usamos o termo melhoria constante, ou o seu similar, melhoria contínua, fazemos referência a um trabalho que não tem fim, pois a melhoria das organizações também não podem ter fim. Essa consciência é essencial, para que não se façam trabalhos pontuais em processos, com grandes gastos de tempo e energia, com mapeamento e redesenho de processos e se pare por aí, perdendo-se a grande oportunidade de iniciar o importante trabalho de gerir os processos, no dia a dia da organização, obtendo como resultado os frutos dessa melhoria.

A Gestão por Processos é premissa básica para a implementação da qualidade em serviços prestados e produtos oferecidos, é uma ação sistêmica associada à melhoria contínua da organização. Uma organização orientada aos processos é, antes de tudo, uma organização consciente de seus objetivos, e que atua alinhada ao seu planejamento estratégico. Assim a Gestão de Processos foca em agregar valor aos processos de trabalho, possibilitando o entendimento, a análise e o aprimoramento das rotinas internas de trabalho, com vistas a garantir a eficiência, a eficácia, a efetividade e a legalidade dos serviços prestados.

Definição de BPM, segundo a ABPMP – BPM CBOK:  Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) é uma disciplina gerencial, que integra estratégias e objetivos de uma organização, com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos, e tecnologias, para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.

 

Algumas lembranças relativas à Gestão de Processos de Negócio:

• Não se faz BPM com atitude isolada e sem continuidade!!
• Software não é sinônimo de BPM.

Buscando melhorar o entendimento do que seja Gestão de Processos, no seu dia a dia, fizemos uma analogia do trabalho do Gestor de Processos com um Atendimento Médico.

No atendimento Médico	Na Gestão de Processos
O Paciente	O processo
O sintoma – A doença	O problema ou Ponto Fraco do Processo
Os exames	O Mapeamento dos Processos, Indicadores de Desempenho (KPI), levantamento de problemas
Remedios	Os recursos de melhoria de processos – Escritório de processos.
Medicina preventiva	PDCA
Exames periódicos	KPIs e SLAs
Considerações a respeito da analogia:
Cada paciente precisa ser examinado antes de ser medicado.	É comum a realização de projetos de mapeamento e redesenho de processos sem que se saiba a razão exata desse trabalho, o seu motivador. Isto envolve um grande volume de tempo e dinheiro, que nem sempre oferecem o retorno ideal.
Antes de aplicar um remédio é preciso saber os sintomas	É preciso um diagnóstico e então a aplicação do recurso de melhoria ideal para os sintomas de cada processo
Cada remédio tem sua função. O mesmo remédio não serve para todos os pacientes.	Da mesma forma não se deve aplicar o mesmo recurso de melhoria a todos os processos indistintamente.
O exame deve ser direcionado à parte do corpo que apresentar algum sintoma, e não ao corpo inteiro.	Mapear grandes volumes de Processos é semelhante a fazer raios-X do corpo inteiro. O ideal é fazer a priorização dos processos a serem estudados, principalmente com base na estratégia corporativa.
Medicina preventiva – antecipar-se à ocorrência de doenças, antes que os sintomas mais evidentes apareçam.	Melhoria contínua – PDCA.  Através de um trabalho contínuo com foco na melhoria, o Gestor detecta problemas no seu nascedouro e os corrige antes que possam causar algum prejuízo ao processo.

Por onde começar, na Gestão por Processos?

Metodologia de Implementação de Gestão de Processo de Negócio – passos metodológicos

Apresentação:

Diversas organizações implementam iniciativas que guardam relação com Gestão de Processos, todavia, na grande maioria, são ações isoladas que levam a poucos resultados consistentes e duradouros, que efetivamente transformam a organização. Pela proliferação de iniciativas envolvendo processos, bem como pela atual vasta oferta de soluções informatizadas voltadas a processos (BPMS), muitas organizações têm feito investimentos significativo($) em trabalhos dessa natureza. Tanto no Brasil, como no exterior, são vários os casos que envolvem apenas mapeamento, análise e redesenho de processos, feitos a partir das áreas e não dos processos ponta a ponta.

Percebe-se, entretanto, que muitos dos esforços nesses projetos são pontuais, e com isso os benefícios acabam sendo reduzidos, e alguns até são perdidos ao longo do tempo. Caso característico é o de organizações que contratam consultorias externas para a modelagem de seus processos. Ao término dos trabalhos, os diagramas são “engavetados” e ficam rapidamente desatualizados. Com isso, não há a formação efetiva de uma cultura de cuidados com os processos, e os resultados da iniciativa são limitados – sem continuidade.

Em outras organizações ocorrem vários diferentes projetos focando processos, até ao mesmo tempo, de forma desconectada, desintegrados e consequentemente com baixa sinergia, com retornos de investimento nem sempre claros.

Nota-se que são iniciativas desconexas, pontuais, envolvem apenas parte da organização, e nem sempre nascem, prosperam e criam raízes, com a concordância e engajamento da alta gestão.

Diversos gestores parecem cada vez mais se perguntar como podem otimizar o valor extraído com as ações voltadas a processos – e a maioria ainda se pergunta: “mapear os processos, e o que mais? Quais os próximos passos? Como continuar a usar processos para produzir a melhoria do negócio, de forma perene, para se obter melhorias e consequentes ganhos?”

Tenho grande preocupação, no sentido de que trabalhos com processos não sejam, na sua organização, algo temporário, mas sim, algo que fique e faça parte dos mecanismos modernos de gestão da mesma.

A seguir, um roteiro simples para efetiva implementação e enraizamento da Gestão de Processos na organização. O propósito é sugerir uma metodologia para implementação de Gestão de Processos nas organizações, de forma que tal mecanismo de gestão crie raízes profundas na organização, incorporando-se como rotina de gestão.

A METODOLOGIA

Conceitualmente uma metodologia constitui-se de uma abordagem organizada, para atingir um objetivo, através de passos pré-estabelecidos. É um roteiro para o desenvolvimento estruturado de um conjunto de atividades, visando a qualidade e produtividade. A metodologia serve como guia, definindo por onde começar, que passos seguir, pessoas e conhecimentos envolvidos, bem como frames e templates utilizados. Gestão de Processos de negócios é uma disciplina que admite adaptações às realidades das organizações. A presente Metodologia de Implementação de Gestão de Processos é resultado de várias experiências de implementação dessa prática, em um vasto espectro de organizações, do contexto público e também do privado.

ETAPAS DA METODOLOGIA –

Metodologia de Implementação de Gestão de Processos de Negócio

Considerando as atividades necessárias à iniciativa de implementação da Gestão de processos, descrevemos a seguir os principais passos. Procuramos prover resposta à indagação: Por onde começar, para praticar Gestão de Processos?

1º Passo – Decidir pela gestão de processos na organização

Entender os propósitos da organização com relação ao tema BPM – esclarecer a amplitude e limites da iniciativa na organização, inclusive para não se criar expectativas além daquilo que é possível com a mesma. Enfim, identificar claramente o que a organização quer com BPM, no curto, médio e longo prazos. Isto servirá de subsidio à definição estratégica para o desenvolvimento dos trabalhos. Nesta linha, é importante certificar-se de que a organização efetivamente entende o que seja BPM e o quer, como mecanismo de gestão.

É preciso que a alta gestão esteja convicta da necessidade de implementação de BPM na organização. Provavelmente essa etapa já foi realizada, e já existe essa convicção. Se ainda não existir, isto demanda uma conversa consultiva com a alta gestão, no sentido de que consigam ter a exata dimensão do que seja BPM, bem como as razões da instalação desse mecanismo de gestão. Neste caso busque, além de conversas consultivas, se necessário, o uso de workshop de conscientização sobre BPM.

2º Passo – Comunicar a implementação da gestão de Processos na Organização

Comunicar a decisão da organização em fazer gestão de processos, preparando as pessoas para receberem bem essa novidade. Dar satisfação às pessoas sobre a novidade.

Trata-se de um trabalho de divulgação da decisão da organização em fazer gestão de processos, esclarecendo o início dos trabalhos para a sua implementação.  Essa comunicação visa dar clareza da amplitude, abrangência, envolvimento e necessidade de engajamento de todos (de que forma cada um se engaja), particularmente a alta direção.  Não basta que uma ou duas pessoas queiram implementar BPM em uma organização. Isto já pode ser um bom início, mas não é suficiente. O maior número de pessoas precisa saber claramente o que é BPM, todos os porquês de se implementar BPM. Este trabalho de comunicação deve ser vivo e estar ocorrendo sempre que se tiver alguma informação nova.

Em algumas organizações essa comunicação ocorre antes mesmo da criação do Escritório de Processos, enquanto que em outras, aguarda-se a estruturação do Escritório e se faz um comunicado único, abordando a decisão de se fazer Gestão de Processos e já noticiando a instalação e início de operação do Escritório de Processos.

O mesmo evento pode ser realizado diversas vezes. Examine a necessidade na organização na qual você está implementando BPM. Envolva a área de comunicação nesta etapa. 

3º Passo – Criar o Escritório de Processos

O Escritório de Processos é responsável por propor revisões e evoluções nos recursos ligados à Gestão de Processos, mantendo a fidelidade ao Modelo de Governança de BPM, prospectando e internalizando metodologias, padrões, melhores práticas e ferramentas a serem aplicadas na gestão de processos. Enfim, o Escritório de Processos é o responsável por fazer a Gestão de Processos acontecer na organização.

É possível a instalação de BPM na organização, sem o Escritório de Processos? Sim, todavia, muito provavelmente ocorrerá uma dependência significativa de alguma consultoria, até que toda organização tenha ciência sobre o verdadeiro significado e forma de operação da Gestão de Processos e, isto esteja funcionando e com fortes raízes, de modo que não se necessite mais de alguém, que não seja o próprio gestor de processos, para fazer acontecer sua gestão.

4º Passo –  Construir a Cadeia de Valor

A partir da coleta de informações que subsidiam o entendimento dos processos, é construída a Cadeia de Valor Agregado da organização. (Cuidado! Não trate Cadeia de Valor por área…   A Cadeia é da organização como um todo). Para essa tarefa é necessário envolver pessoas que conheçam muito bem o que a organização faz. (não se preocupe com quem faz)

5º Passo – Conectar Estratégia com Processos

A mais nobre missão da Gestão de Processos, enfim, os cuidados com processos, é a contribuição na realização das iniciativas que atendam a realização/concretização da estratégia corporativa. Antes de começar qualquer trabalho de mapeamento – AS IS e/ou redesenho – TO BE, é fundamental que se tenha clara definição sobre quais são os processos que possuem responsabilidade sobre a realização da estratégia, e qual é essa responsabilidade. Deve-se envolver as pessoas que trabalham em atividades ligadas à Estratégia Corporativa.

6º Passo – Priorizar Processos

Não se faz a implantação de Gestão de Processos a todos os processos da organização, de uma vez. Isso demandaria projetos muito grandes de mapeamento e redesenho, que costumam ser longos e, em função disso, normalmente ficam comprometidos e perdem credibilidade, pois demoram a dar resultado. Nunca faça o mapeamento de todo o AS IS da organização, para só então fazer o TO BE. Aconselha-se fazer o trabalho de implementação da Gestão de Processos em pequenos blocos – tratados como pequenos projetos, de forma que seja um trabalho de curta duração e se possa, rapidamente, apurar e mostrar os ganhos obtidos.  A implantação da Gestão de Processo, em cada processo, requer uma série de passos, os quais demonstraremos a seguir.

Procure identificar como prioritários os processos que ofereçam claras chances de melhorias e principalmente, aqueles cujos gestores são mais receptivos e têm claro entendimento a respeito de BPM. Estima-se que o ideal é trabalhar com 5% do total de processos, cada vez que se prioriza e define o escopo de um novo projeto. Assim, com base na orientação dada pelo passo anterior, identifique os processos da Cadeia de Valor que têm responsabilidade perante a estratégia e dentre eles, eleja o que possui o pior desempenho atual, para que seja o primeiro a ser tratado e, então, siga os passos para a implementação da Gestão de Processo.

Não se assuste se eventualmente, na sua organização, aparecer uma prioridade, de natureza política, que supere os critérios de priorização até então seguidos. O processo escolhido deve ter claros e consistentes motivadores, que justifiquem aplicar esforços no seu desenho, redesenho e consequente melhoria.

Assim, concluímos a primeira priorização de processos para a implementação de BPM.

7º Passo – Mapear os processos – AS IS.

São levantadas informações em relação ao processo, tais como: Suas atividades (passo a passo), a descrição de cada atividade e os caminhos lógicos do processo, as áreas envolvidas, as pessoas (conhecimentos) envolvidas, frequência de execução. Na mesma oportunidade, são levantados e documentados os problemas e oportunidades de melhoria do processo. O produto é um diagrama e uma planilha com os problemas do processo. Mapear processo em si não se justifica. Busque os motivadores – nunca mapeie processo sem um claro e suficiente motivador ou propósito. Para um correto entendimento da realidade do processo é preciso descer no detalhe de cada atividade e, neste caso esse detalhe pode ser feito de forma textual, com a seguinte estrutura:

Input:
Papel:
Descrição detalhada (como se faz): Mencione lei, regra, norma, protocolo, instrução etc.
Papel (cargo):
Output:

8º Passo – Análise e diagnóstico do processo

É realizada a análise das informações levantadas – o diagrama detalhado e os problemas/oportunidades, permitindo o entendimento do cenário atual e fundamentando a proposição de melhorias, para a configuração do TO BE

9º Passo – Definição da visão futura do processo – TO BE

Consiste na definição da situação futura ideal para o processo.

São apresentadas e submetidas à validação, numa reunião de trabalho, as sugestões de melhoria, as quais são refletidas na documentação do processo. Cada atividade é descrita textualmente, com os detalhes:

Input:
Papel:
Descrição detalhada:
Papel: (cargo):
Output:

O resultado desse trabalho é:  diagramas e manuais de procedimento do processo TO BE. Também nesta etapa são definidos os indicadores de desempenho e o Gestor para o processo.

Deve-se criar um documento que demonstre as mudanças propostas, o benefício visualizado e o custo da implantação das mesmas. Esse material serve de referência para a alta gestão decidir sobre a aprovação, ou não, das mudanças.

10º Passo – Implementação do processo melhorado

Concluídos os passos anteriores, é definido, pelo gestor do processo, o plano de implementação das melhorias aprovadas. Conscientize-se de que este é o passo mais difícil, pois a tendência natural é que as coisas não mudem e, o processo continue a ser feito exatamente como antes. Portanto uma dose especial de cuidado e esforço, nesse passo. Agora é hora de apontar detalhes, no plano de implantação, para que tudo o que foi projetado, efetivamente ocorra.
Aqui está a chave fundamental para a implementação do BPM ———————————->     
Como dito anteriormente, a tendência é que o processo continue como está. Quem pode garantir que as mudanças ocorram? O Escritório de Processos exerce uma função fundamental nesse trabalho, prestando serviço, auxiliando o Gestor do Processo, nas atividades previstas no plano de implementação e, principalmente nas definições de indicadores de desempenho, o seu levantamento e guarda dessa informação para constituir a série histórica do desempenho, ferramenta fundamental às tomadas de decisão do gestor. Seria algo como fazer o trabalho do gestor de processo, nessa fase inicial da gestão de processo. Se deixado somente na mão e responsabilidade do gestor, é possível que ele não consiga fazer todas as atividades requeridas, em função de outras atividades que exigem dele na organização.  Naturalmente, com o passar do tempo e a normalização da situação, o Gestor passa a assumir o efetivo controle da gestão do processo e, o Escritório de processos começa a se afastar, para que o domínio seja efetivamente do gestor.

11º Passo Monitoramento e Melhoria Contínua do processo

O monitoramento do novo processo deve ser um trabalho contínuo, sob a responsabilidade do Gestor do Processo, com vistas a examinar se o desempenho projetado está sendo atingido.
Naturalmente, é também tarefa do gestor, assegurar a fidelidade do processo à documentação, bem como a busca constante da melhoria em geral do processo.

==> Sequência da Melhoria Contínua do processo

A partir dessa etapa não estamos mais em um projeto de mapeamento e redesenho!  Entramos no período de melhoria contínua do processo, (em BPM propriamente dito) o qual não deve ter fim. Para promover essa melhoria contínua o Gestor do Processo pode utilizar-se de diversos recursos, no ambiente de BPM, auxiliado pelo Escritório de Processos.
Lembre-se de divulgar os resultados obtidos com a melhoria de processos, à medida que eles forem ocorrendo.

Tomando como referência que trabalhamos 5% do total de processos no primeiro projeto, ao concluir a etapa 10 temos que retomar um próximo lote de processos priorizados, o que nos remete novamente ao ponto 6, obtendo uma segunda priorização e iniciando um novo projeto. Isto irá se repetir até que toda a organização esteja com os processos documentados e sendo geridos.

As providências básicas para a melhoria do processo já foram tomadas. Agora é tempo de se pensar em recursos mais sofisticados para promover a evolução do processo. A seguir os principais recursos que auxiliam o Gestor do Processo, nesta tarefa.

– Automação do processo (engine de automação)

– Implementação de ERP / Desenvolvimento de Sistema

– Gestão de Competências

– Custeio por Atividade – ABC

– GRC – Gestão de Riscos e Controles

– Benchmarking

– 6Sigma – Lean

————————————————-  Fim da metodologia ————————————

Benefícios decorrentes da adoção da Gestão de Processos na organização

Qualidade:

• Padronização, transparência e formalidade na execução dos processos
• Controles em sistemas oficiais, desenvolvidos a partir da realidade do negócio, espelhada na documentação de processos – vide Desenvolvimento de Soluções
• Melhoria da relação com órgãos reguladores
• Trabalho focado e baseado na opinião do cliente
• Melhores softwares, desenvolvidos com base em processos
• Registro do conhecimento – padronização
• Melhoria da imagem da organização perante o cliente

Produtividade – Eficiência – Eficácia:

• Redução de perdas por falha, reprocessamento e espera.
• Minimização do volume de áreas atuando no processo
• Minimização de tráfego de papel
• Redução de custo, com minimização de atividades manuais
• Significativo aumento da produtividade
• Pessoas com competências ideais para a execução dos processos
• Certeza de uso de práticas atuais (as melhores)
• Ausência de gargalos na execução do processo
• Controle da eficiência e eficácia dos processos – pelo monitoramento
• Uso efetivo dos sistemas, como facilitadores para a execução dos processos
• Ausência de trabalhos que não agregam valor
• Ausência de burocracia desnecessária na execução do processo
• Ausência de barreiras de comunicação – interna e/ou externa
• Diminuição da perda de talentos – satisfação dos funcionários

Gerenciabilidade:

• Mecanismo eficiente de gestão do negócio
• Domínio sobre custo e tempo da operação
• Maior visibilidade do dia a dia da operação
• Alinhamento das ações operacionais com estratégia da organização
• Facilidade de visão holística da operação
• Rastreabilidade da execução dos processos

Previsibilidade / Flexibilidade:

• Planejamento na execução dos processos
• Execução conforme os prazos definidos
• Facilidade de reação perante mudanças no contexto de negócio
• Ambiente propicio à Inovação
• Facilidade na identificação de oportunidade de melhoria – Inovação

Confiabilidade:

• Processos estáveis (sem variações significativas) –
• Informações estatísticas que propiciam seguras decisões dos gestores
• Maior certeza de compliance e sua confirmação
   

“O processo é desenhado para produzir os resultados que está produzindo. Se não gostar dos resultados, corrija o
processo”.    David Greer

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                           Abril – 2015