01 Gestão de Processos de Negócio – BPM

Iniciamos pela conceituação de Negócio (Business)

• Pessoas que interagem, para executar um conjunto de atividades de entrega de valor, para clientes, e gerar retorno aos detentores do empreendimento.
• Trata-se da ocupação, da atividade ou do trabalho que se realiza, visando obtenção de retorno.
• Uma organização ou sistema econômico, no qual produtos e/ou serviços são trocados um pelo outro ou por dinheiro. Podem ser de propriedade privada, sem fins lucrativos ou de propriedade do estado, de qualquer porte e segmento de mercado.
• (deriva do latim, e quer dizer a negação do ócio, portanto, atitude)

Continuamos pela conceituação de Gestão

• Gestão é a função que coordena esforços, traduzidos em atividades, para o cumprimento de metas / objetivos, utilizando ferramentas disponíveis, de forma eficiente e eficaz.
• Gestão é frequentemente entendida como um fator de produção, juntamente com máquinas, materiais e recursos. (Recursos engloba: naturais, financeiros, materiais, físicos, tecnológicos, comunicação, humanos, patrimoniais).

“Gestão tem como principal motivador o aumento da eficácia da organização, visando tirar o maior proveito da estrutura de negócio confiada ao gestor, garantindo que estão sendo cumpridas as expectativas dos clientes, colaboradores e acionistas.” 

Principais etapas da Gestão

1. Planejamento e tomada de decisão: Determinação de ação
2. Organização: Coordenação de atividades e recursos
3. Liderança: Gestão e motivação de pessoas
4. Controle: Acompanhamento e avaliação

Breve Histórico da Gestão de negócio:

A primeira geração surgiu ao final do século XIX. Nela pontificaram grandes pensadores clássicos da gestão focada na produção, como Taylor, Ford e Fayol, que introduziram as primeiras ações de análise e padronização de tarefas, portanto orientadas à função – e daí o nome orientação funcional – dando formato acadêmico à divisão do trabalho industrial, aludida por Adam Smith em sua obra maior, “A Riqueza das Nações”. Tais pensadores concebiam as tarefas como passíveis de decomposição em ações menores e de curta duração, realizáveis ao longo de linhas de montagem de produção. Estas ações eram extensões operacionais das atividades de gerência e as organizações eram então divididas em departamentos funcionais.

A segunda geração, surgida após a 1ª Guerra Mundial, se notabilizou pela valorização da mão-de-obra e de seu ambiente de trabalho. É a fase da gestão de pessoal, onde o estilo autoritário dos gerentes se transforma em perfil focado na melhoria e aumento da produtividade. Alguns cuidados com as pessoas, tidos como irrelevantes, passaram a ser abordados com muito cuidado, tais como: redução de ruídos, aumento do nível de luminosidade, diminuição dos níveis de insalubridade etc. Os gerentes deviam ser mais esclarecidos para prover mais e melhor atenção aos trabalhadores.

A terceira geração representa a era da gestão da qualidade, que marcou também o renascer do Japão, no período pós 2ª Guerra Mundial, iniciada com o modelo TQC – Total Quality Control, adotado com grande sucesso pelos japoneses, e o ciclo de controle de qualidade “Just in time”, baseado no baixo custo de mão-de-obra e em novos métodos de trabalho e produção. Os gerentes passaram a ouvir e incentivar as sugestões dos trabalhadores na análise e melhoria dos processos, disseminando e fomentando a prática do trabalho em equipe e passando a considerar a hierarquia das necessidades do ser humano (pirâmide de Maslow), com reflexos positivos na qualidade da produção.

Nesse período, iniciou-se uma inundação do mercado com produtos japoneses, invertendo a ordem até então reinante, de que a demanda era maior que a oferta de produtos. Para produzir em escala e com qualidade, os japoneses implementaram metodologias e diferentes princípios de qualidade, que envolvem desde o fornecedor externo e todas as etapas de agregação de valor, incluindo as funções administrativas. Esta necessidade de controle dessa visão integral, que é a necessária para a geração do bem a ser adquirido pelo cliente final, conduziu as organizações a buscarem o entendimento e cuidados para a evolução, agora não só de cada departamento, mas de todas as funções envolvidas na geração do produto, que é a visão proporcionada pelos processos. Presença da visão colaborativa, na qual os gerentes passaram a ouvir e incentivas as sugestões dos trabalhadores na análise e melhoria dos processos.

A concorrência entre as organizações para satisfazer aos clientes é a própria essência das economias modernas. Durante os últimos estágios do século XX, a concorrência se intensificou, com as organizações buscando criar uma vantagem competitiva em mercados cada vez mais abarrotados, com um número de organizações cada vez maior disputando o mercado, com a oferta maior que a demanda e com clientes cada vez mais exigentes.

Paralelamente, uma nova dinâmica de mudanças conduziu as organizações ao desafio da Inovação, como atitude necessária à manutenção da competitividade e do crescimento sustentado. Para a maioria dessas organizações, a busca da constituição de um ambiente de melhoria contínua, com flexibilidade e capacidade de reação no tempo exigido e com baixo custo, que no seu âmago comporte um ambiente propício à Inovação tem sido um desafio. Um importante pilar para a constituição desse ambiente é seguramente o domínio dos Processos, um instrumento poderoso de análise e melhoria de uma operação, com o potencial de servir de ponto de partida para alterações na lógica do negócio.

A quarta geração é a da Gestão de Processos de Negócio, que pode ser dividida em quatro fases, para um melhor entendimento.

• A primeira fase, ocorrida nas décadas de 60 e 70, sofreu grande influência da era da qualidade, cuja essência era o aperfeiçoamento dos processos, que por sua vez gerava o aumento da qualidade de bens e serviços. Programas de “melhoria contínua” (Kaizen e ciclo de Deming – PDCA), de “defeito zero” (diagramas causa-efeito – Ishikawa ou espinha de peixe, para identificar a causa raiz dos defeitos), assim como técnicas de brainstormpara a definição das causas de problemas e sugestões de melhoria, bem como diagrama de Pareto para priorizar a ordem de solução dos problemas, foram largamente utilizados.
• Na segunda fase– (anos 80) surgiram as primeiras ferramentas para alinhar e conectar a estratégia corporativa à gestão organizacional: a “Análise SWOT” das organizações (avaliação do ambiente interno – (S) forças e (W) fraquezas – e do externo, por meio da análise de (O) oportunidades e de (T) ameaças), as forças de Porter para a estratégia competitiva (concorrentes, fornecedores, clientes, novos entrantes e substitutos), e a análise da Cadeia de Valor de Porter (vantagem competitiva / atividades Chave ou Primárias e de Suporte). A cadeia de valor é uma abordagem inteiramente do contexto de Processos de Negócio.
• A terceira fase, que vai dos anos 90 ao final do século XX, aumentou o foco nos processospara a busca da redução de defeitos por milhão de itens produzidos. Métodos como o Six Sigma, a adoção do custeio baseado nas atividades – ABC, a Reengenharia, de Michael Hammer, as certificações em sistemas da qualidade, como a ISO e PNQ, os sistemas integrados de gestão, como ERPs, CRMs, BI/DW, SCM e o início da gestão do conhecimento, são marcas desta fase. Algumas dessas práticas, nascidas no ambiente industrial – chão de fábrica – foram e continuam sendo trazidas para o ambiente de serviço, nas organizações.
• A quarta fase tem seu início coincidente com o do século XXI. É marcada pela governança corporativa, por meio do gerenciamento dos serviços e produtos de forma dinâmica e competitiva, que considera desde os macroprocessos no nível estratégico até os microprocessos (nível operacional), necessários ao fornecimento de produtos e serviços aos clientes. Há a visão clara de que toda a “cadeia de valor” é influenciada pelo gerenciamento dos processos. Este gerenciamento ocorre em âmbito multidepartamental, ou seja, cruzando os departamentos, para promover, de forma constante, a “melhoria contínua”, com foco no aumento de qualidade e na redução de custo e do risco das operações.

Antes da revolução Japonesa, pós segunda guerra, dava-se muita importância aos processos industriais, de chão de fábrica e pouca, ou pouco significativa, aos processos do ambiente de serviço. Os tempos são outros e atualmente, nas industrias operam os robôs, e “serviços” ganhou notoriedade, que pode ser identificada nos principais motores econômicos das grandes cidades. Amostra disso é São Paulo, que até poucos anos atrás era muito forte na indústria e, atualmente, o seu maior apelo econômico e empregatício é de serviços.

“A ênfase na gestão de processos vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes. Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão.”

Gestão (da organização) por Processo – BPM

Agora que visualizamos rapidamente a evolução dos mecanismos de gestão das organizações, vamos nos ater ao tema Gestão de Processos que, como vimos acima, é fundamento de alta relevância para a grande maioria de iniciativas de melhoria.

Há um novo cenário para as organizações, diferente daquele que foi a inspiração dos pensadores do início do século passado. Atualmente temos:

• Necessidade de mais flexibilidade e agilidade
• Clientes mais exigentes
• Competição globalizada
• Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação
• Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações
• Crescimento da terceirização
• Uso intensivo de TI nos negócios, com ferramentas poderosíssimas, que nos permitem ir além, no contexto da gestão, para produzir mais e melhor aquilo que é a nossa missão de negócio.

Definição de Processo de Negócio

• “Sequência coerente de atividades com o objetivo de executar um trabalho. A saída é o resultado de um processo de negócio, um produto requerido e consumido por um cliente interno ou externo“.
• “Uma coleção de atividades, que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados, que representam agregação de valor ao cliente“.

Características dos Processos de Negócio:

• É “disparado” por um evento (acontecimento) de negócio, externo a ele.
• Transforma os insumos (entradas) em resultados (saídas) utilizando recursos disponíveis, representados pelas regulamentações legais, as exigências do contexto, normas, regras e políticas estabelecidas.
• Como recursos pode-se entender as técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, recursos financeiros, regras, normas, políticas e todo o conhecimento envolvido na sua utilização.
• A organização engloba não somente os aspectos organizacionais e estruturais, como também os seus agentes, ou seja, as pessoas com sua qualificação, motivação, postura e demais atributos. A capacidade de aprendizado da organização também é um dos seus elementos.
• Um processo pode envolver diferentes setores organizacionais para a sua completa execução.

Importância e Valor dos Processos de Negócio, na organização:

• Processos refletem a Missão, Visão e Valores da Organização.
• São os processos da organização que produzem os resultados aos clientes.
• São (preciosos) ativos da organização e, portanto devem ser tratados e cuidados como tal.
• Permitem uma visão holística, na geração de um produto/serviço
• Os processos possuem foco no cliente, e não na área ou no chefe.

Histórico de abordagens associadas a processos de negócio, mostrando o seu Valor e Importância. Temas constantemente praticados, que usam processos como base e fundamento, mostrando a importância e valor desse componente do negócio, no dia a dia das organizações.

• Qualidade:      TQM                                                       Tecnologia da Informação:
•                                   6 Sigma  e  Lean                                        Enterprise Architecture
•                                   Lean                                                            Modelagem/Redesenho
•                                   Toyota                                                         UML
•                                                                                                       SOA
• Gestão:Cadeia de Valor                                                               EAI
•                            Reengenharia                                                     BPMN
•                            Gestão do conhecimento                                    BPMS
•                                                                                                        Workflow – Engine automação
•                                                                                                         Monitoramento BAM / BI
•                                                                                                         ERP
•                                                                                                         Regras de Negócio
•                                                                                                         ECM

“Se processos existem na organização e são importantes, é preciso cuidar para que estejam sempre com o desempenho ótimo. É então necessário fazer a Gestão dos Processos.”

Embora “processo” esteja presente em toda iniciativa de melhoria das organizações, isto nem sempre é visto e sentido com a dimensão que merece. Ocorre que estamos habituados desde os primeiros passos acadêmicos e/ou profissionais a pensar em gestão a partir das áreas ou departamentos, o que leva a alguns conhecidos inconvenientes:

• Duplicação de esforços
• Incertezas sobre tempo/custo total do processo
• Muitas diferentes mãos (e áreas) atuando para a geração do produto
• Falta de integração entre iniciativas
• Perda de informações pelo trajeto da execução
• Priorização de silos organizacionais
• Insuficiente visibilidade do todo
• Comprometimento da produtividade

Portanto, gerir negócio em 2014 com mecanismos, conceitos e metodologias de um século atrás, merece ao menos uma reflexão.

Não estamos apregoando que Gestão Funcional deva ser evitada, o organograma jogado no lixo, mas sim, convidamos a uma reflexão sobre a possibilidade de adoção de um novo moderno e eficaz mecanismo de gestão: Gestão por Processos.

“A organização é uma coleção de processos”     Prof. José Ernesto Lima Gonçalves – FGV

Definição de Gestão de Processos de Negócio:

BPM (Business Process Management) é um conjunto de Práticas¹, que requer pessoas gestoras – os Gestores²de Processos, os quais, guiados por Metodologias³ de trabalho e normalmente suportados por Sistemas⁴, promovem a melhoria constante de cada processo da organização.

Práticas¹: São as ações, atitudes e cuidados adotados pelo Gestor do Processo, para a sua melhoria. A relação dessas atitudes ou iniciativas encontra-se no tema “Escritório de Processos”. Envolvem o conhecimento do processo – através da sua documentação – análise criteriosa para identificação de pontos frágeis e oportunidades de melhoria, bem como da definição, implementação e acompanhamento de indicadores de desempenho, configurando a melhoria contínua:

Gestor de Processo²:

Pessoa responsável pela “saúde” do processo e para isso, zela pelo seu desempenho e por sua melhoria contínua, interagindo com todas as áreas da organização que exercem atividades no processo. É responsável também pela operação e gerenciamento do processo.

Metodologia³: Compreende o conjunto de Diretrizes, Regras, Boas Práticas e Padrões de Trabalho, para a condução das ações de BPM, e à consequente determinação das responsabilidades e autoridades por estas ações.  E essa definição associa-se o nome Governança de BPM. Vide Escritório de Processos

Sistemas⁴: Um ou mais software usado para facilitar, acelerar e trazer mais acuracidade nos trabalhos ligados à Gestão de Processos. Alguns provedores possuem uma suíte de software para essa finalidade, a qual é chamada de BPMS – Business Process Management Suite – na qual estão normalmente recursos para Desenho/Redesenho, Workflow, Monitoria (BAM e BI), Custos, Integração entre Aplicativos, ECM (ou GED) etc.). Neste particular faz-se necessária uma alusão especial a um recurso que efetivamente revoluciona a maneira de se trabalhar e gerenciar a execução do trabalho – vide Automação de Processos – Workflow

Constante: quando usamos o termo melhoria constante, ou o seu similar, melhoria contínua, fazemos referência a um trabalho que não tem fim, pois a melhoria das organizações também não podem ter fim. Essa consciência é essencial, para que não se façam trabalhos pontuais em processos, com grandes gastos de tempo e energia, com mapeamento e redesenho de processos e se pare por aí, perdendo-se a grande oportunidade de iniciar o importante trabalho de gerir os processos, no dia a dia da organização, obtendo como resultado os frutos dessa melhoria.

A Gestão por Processos é premissa básica para a implementação da qualidade em serviços prestados e produtos oferecidos, é uma ação sistêmica associada à melhoria contínua da organização. Uma organização orientada aos processos é, antes de tudo, uma organização consciente de seus objetivos, e que atua alinhada ao seu planejamento estratégico. Assim a Gestão de Processos foca em agregar valor aos processos de trabalho, possibilitando o entendimento, a análise e o aprimoramento das rotinas internas de trabalho, com vistas a garantir a eficiência, a eficácia, a efetividade e a legalidade dos serviços prestados.

Definição de BPM, segundo a ABPMP – BPM CBOK:  Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) é uma disciplina gerencial, que integra estratégias e objetivos de uma organização, com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos, e tecnologias, para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.

 

Algumas lembranças relativas à Gestão de Processos de Negócio:

• Não se faz BPM com atitude isolada e sem continuidade!!
• Software não é sinônimo de BPM.

Buscando melhorar o entendimento do que seja Gestão de Processos, no seu dia a dia, fizemos uma analogia do trabalho do Gestor de Processos com um Atendimento Médico.

No atendimento Médico	Na Gestão de Processos
O Paciente	O processo
O sintoma – A doença	O problema ou Ponto Fraco do Processo
Os exames	O Mapeamento dos Processos, Indicadores de Desempenho (KPI), levantamento de problemas
Remedios	Os recursos de melhoria de processos – Escritório de processos.
Medicina preventiva	PDCA
Exames periódicos	KPIs e SLAs
Considerações a respeito da analogia:
Cada paciente precisa ser examinado antes de ser medicado.	É comum a realização de projetos de mapeamento e redesenho de processos sem que se saiba a razão exata desse trabalho, o seu motivador. Isto envolve um grande volume de tempo e dinheiro, que nem sempre oferecem o retorno ideal.
Antes de aplicar um remédio é preciso saber os sintomas	É preciso um diagnóstico e então a aplicação do recurso de melhoria ideal para os sintomas de cada processo
Cada remédio tem sua função. O mesmo remédio não serve para todos os pacientes.	Da mesma forma não se deve aplicar o mesmo recurso de melhoria a todos os processos indistintamente.
O exame deve ser direcionado à parte do corpo que apresentar algum sintoma, e não ao corpo inteiro.	Mapear grandes volumes de Processos é semelhante a fazer raios-X do corpo inteiro. O ideal é fazer a priorização dos processos a serem estudados, principalmente com base na estratégia corporativa.
Medicina preventiva – antecipar-se à ocorrência de doenças, antes que os sintomas mais evidentes apareçam.	Melhoria contínua – PDCA.  Através de um trabalho contínuo com foco na melhoria, o Gestor detecta problemas no seu nascedouro e os corrige antes que possam causar algum prejuízo ao processo.

Por onde começar, na Gestão por Processos?

Metodologia de Implementação de Gestão de Processo de Negócio – passos metodológicos

Apresentação:

Diversas organizações implementam iniciativas que guardam relação com Gestão de Processos, todavia, na grande maioria, são ações isoladas que levam a poucos resultados consistentes e duradouros, que efetivamente transformam a organização. Pela proliferação de iniciativas envolvendo processos, bem como pela atual vasta oferta de soluções informatizadas voltadas a processos (BPMS), muitas organizações têm feito investimentos significativo($) em trabalhos dessa natureza. Tanto no Brasil, como no exterior, são vários os casos que envolvem apenas mapeamento, análise e redesenho de processos, feitos a partir das áreas e não dos processos ponta a ponta.

Percebe-se, entretanto, que muitos dos esforços nesses projetos são pontuais, e com isso os benefícios acabam sendo reduzidos, e alguns até são perdidos ao longo do tempo. Caso característico é o de organizações que contratam consultorias externas para a modelagem de seus processos. Ao término dos trabalhos, os diagramas são “engavetados” e ficam rapidamente desatualizados. Com isso, não há a formação efetiva de uma cultura de cuidados com os processos, e os resultados da iniciativa são limitados – sem continuidade.

Em outras organizações ocorrem vários diferentes projetos focando processos, até ao mesmo tempo, de forma desconectada, desintegrados e consequentemente com baixa sinergia, com retornos de investimento nem sempre claros.

Nota-se que são iniciativas desconexas, pontuais, envolvem apenas parte da organização, e nem sempre nascem, prosperam e criam raízes, com a concordância e engajamento da alta gestão.

Diversos gestores parecem cada vez mais se perguntar como podem otimizar o valor extraído com as ações voltadas a processos – e a maioria ainda se pergunta: “mapear os processos, e o que mais? Quais os próximos passos? Como continuar a usar processos para produzir a melhoria do negócio, de forma perene, para se obter melhorias e consequentes ganhos?”

Tenho grande preocupação, no sentido de que trabalhos com processos não sejam, na sua organização, algo temporário, mas sim, algo que fique e faça parte dos mecanismos modernos de gestão da mesma.

A seguir, um roteiro simples para efetiva implementação e enraizamento da Gestão de Processos na organização. O propósito é sugerir uma metodologia para implementação de Gestão de Processos nas organizações, de forma que tal mecanismo de gestão crie raízes profundas na organização, incorporando-se como rotina de gestão.

A METODOLOGIA

Conceitualmente uma metodologia constitui-se de uma abordagem organizada, para atingir um objetivo, através de passos pré-estabelecidos. É um roteiro para o desenvolvimento estruturado de um conjunto de atividades, visando a qualidade e produtividade. A metodologia serve como guia, definindo por onde começar, que passos seguir, pessoas e conhecimentos envolvidos, bem como frames e templates utilizados. Gestão de Processos de negócios é uma disciplina que admite adaptações às realidades das organizações. A presente Metodologia de Implementação de Gestão de Processos é resultado de várias experiências de implementação dessa prática, em um vasto espectro de organizações, do contexto público e também do privado.

ETAPAS DA METODOLOGIA –

Metodologia de Implementação de Gestão de Processos de Negócio

Considerando as atividades necessárias à iniciativa de implementação da Gestão de processos, descrevemos a seguir os principais passos. Procuramos prover resposta à indagação: Por onde começar, para praticar Gestão de Processos?

1º Passo – Decidir pela gestão de processos na organização

Entender os propósitos da organização com relação ao tema BPM – esclarecer a amplitude e limites da iniciativa na organização, inclusive para não se criar expectativas além daquilo que é possível com a mesma. Enfim, identificar claramente o que a organização quer com BPM, no curto, médio e longo prazos. Isto servirá de subsidio à definição estratégica para o desenvolvimento dos trabalhos. Nesta linha, é importante certificar-se de que a organização efetivamente entende o que seja BPM e o quer, como mecanismo de gestão.

É preciso que a alta gestão esteja convicta da necessidade de implementação de BPM na organização. Provavelmente essa etapa já foi realizada, e já existe essa convicção. Se ainda não existir, isto demanda uma conversa consultiva com a alta gestão, no sentido de que consigam ter a exata dimensão do que seja BPM, bem como as razões da instalação desse mecanismo de gestão. Neste caso busque, além de conversas consultivas, se necessário, o uso de workshop de conscientização sobre BPM.

2º Passo – Comunicar a implementação da gestão de Processos na Organização

Comunicar a decisão da organização em fazer gestão de processos, preparando as pessoas para receberem bem essa novidade. Dar satisfação às pessoas sobre a novidade.

Trata-se de um trabalho de divulgação da decisão da organização em fazer gestão de processos, esclarecendo o início dos trabalhos para a sua implementação.  Essa comunicação visa dar clareza da amplitude, abrangência, envolvimento e necessidade de engajamento de todos (de que forma cada um se engaja), particularmente a alta direção.  Não basta que uma ou duas pessoas queiram implementar BPM em uma organização. Isto já pode ser um bom início, mas não é suficiente. O maior número de pessoas precisa saber claramente o que é BPM, todos os porquês de se implementar BPM. Este trabalho de comunicação deve ser vivo e estar ocorrendo sempre que se tiver alguma informação nova.

Em algumas organizações essa comunicação ocorre antes mesmo da criação do Escritório de Processos, enquanto que em outras, aguarda-se a estruturação do Escritório e se faz um comunicado único, abordando a decisão de se fazer Gestão de Processos e já noticiando a instalação e início de operação do Escritório de Processos.

O mesmo evento pode ser realizado diversas vezes. Examine a necessidade na organização na qual você está implementando BPM. Envolva a área de comunicação nesta etapa. 

3º Passo – Criar o Escritório de Processos

O Escritório de Processos é responsável por propor revisões e evoluções nos recursos ligados à Gestão de Processos, mantendo a fidelidade ao Modelo de Governança de BPM, prospectando e internalizando metodologias, padrões, melhores práticas e ferramentas a serem aplicadas na gestão de processos. Enfim, o Escritório de Processos é o responsável por fazer a Gestão de Processos acontecer na organização.

É possível a instalação de BPM na organização, sem o Escritório de Processos? Sim, todavia, muito provavelmente ocorrerá uma dependência significativa de alguma consultoria, até que toda organização tenha ciência sobre o verdadeiro significado e forma de operação da Gestão de Processos e, isto esteja funcionando e com fortes raízes, de modo que não se necessite mais de alguém, que não seja o próprio gestor de processos, para fazer acontecer sua gestão.

4º Passo –  Construir a Cadeia de Valor

A partir da coleta de informações que subsidiam o entendimento dos processos, é construída a Cadeia de Valor Agregado da organização. (Cuidado! Não trate Cadeia de Valor por área…   A Cadeia é da organização como um todo). Para essa tarefa é necessário envolver pessoas que conheçam muito bem o que a organização faz. (não se preocupe com quem faz)

5º Passo – Conectar Estratégia com Processos

A mais nobre missão da Gestão de Processos, enfim, os cuidados com processos, é a contribuição na realização das iniciativas que atendam a realização/concretização da estratégia corporativa. Antes de começar qualquer trabalho de mapeamento – AS IS e/ou redesenho – TO BE, é fundamental que se tenha clara definição sobre quais são os processos que possuem responsabilidade sobre a realização da estratégia, e qual é essa responsabilidade. Deve-se envolver as pessoas que trabalham em atividades ligadas à Estratégia Corporativa.

6º Passo – Priorizar Processos

Não se faz a implantação de Gestão de Processos a todos os processos da organização, de uma vez. Isso demandaria projetos muito grandes de mapeamento e redesenho, que costumam ser longos e, em função disso, normalmente ficam comprometidos e perdem credibilidade, pois demoram a dar resultado. Nunca faça o mapeamento de todo o AS IS da organização, para só então fazer o TO BE. Aconselha-se fazer o trabalho de implementação da Gestão de Processos em pequenos blocos – tratados como pequenos projetos, de forma que seja um trabalho de curta duração e se possa, rapidamente, apurar e mostrar os ganhos obtidos.  A implantação da Gestão de Processo, em cada processo, requer uma série de passos, os quais demonstraremos a seguir.

Procure identificar como prioritários os processos que ofereçam claras chances de melhorias e principalmente, aqueles cujos gestores são mais receptivos e têm claro entendimento a respeito de BPM. Estima-se que o ideal é trabalhar com 5% do total de processos, cada vez que se prioriza e define o escopo de um novo projeto. Assim, com base na orientação dada pelo passo anterior, identifique os processos da Cadeia de Valor que têm responsabilidade perante a estratégia e dentre eles, eleja o que possui o pior desempenho atual, para que seja o primeiro a ser tratado e, então, siga os passos para a implementação da Gestão de Processo.

Não se assuste se eventualmente, na sua organização, aparecer uma prioridade, de natureza política, que supere os critérios de priorização até então seguidos. O processo escolhido deve ter claros e consistentes motivadores, que justifiquem aplicar esforços no seu desenho, redesenho e consequente melhoria.

Assim, concluímos a primeira priorização de processos para a implementação de BPM.

7º Passo – Mapear os processos – AS IS.

São levantadas informações em relação ao processo, tais como: Suas atividades (passo a passo), a descrição de cada atividade e os caminhos lógicos do processo, as áreas envolvidas, as pessoas (conhecimentos) envolvidas, frequência de execução. Na mesma oportunidade, são levantados e documentados os problemas e oportunidades de melhoria do processo. O produto é um diagrama e uma planilha com os problemas do processo. Mapear processo em si não se justifica. Busque os motivadores – nunca mapeie processo sem um claro e suficiente motivador ou propósito. Para um correto entendimento da realidade do processo é preciso descer no detalhe de cada atividade e, neste caso esse detalhe pode ser feito de forma textual, com a seguinte estrutura:

Input:
Papel:
Descrição detalhada (como se faz): Mencione lei, regra, norma, protocolo, instrução etc.
Papel (cargo):
Output:

8º Passo – Análise e diagnóstico do processo

É realizada a análise das informações levantadas – o diagrama detalhado e os problemas/oportunidades, permitindo o entendimento do cenário atual e fundamentando a proposição de melhorias, para a configuração do TO BE

9º Passo – Definição da visão futura do processo – TO BE

Consiste na definição da situação futura ideal para o processo.

São apresentadas e submetidas à validação, numa reunião de trabalho, as sugestões de melhoria, as quais são refletidas na documentação do processo. Cada atividade é descrita textualmente, com os detalhes:

Input:
Papel:
Descrição detalhada:
Papel: (cargo):
Output:

O resultado desse trabalho é:  diagramas e manuais de procedimento do processo TO BE. Também nesta etapa são definidos os indicadores de desempenho e o Gestor para o processo.

Deve-se criar um documento que demonstre as mudanças propostas, o benefício visualizado e o custo da implantação das mesmas. Esse material serve de referência para a alta gestão decidir sobre a aprovação, ou não, das mudanças.

10º Passo – Implementação do processo melhorado

Concluídos os passos anteriores, é definido, pelo gestor do processo, o plano de implementação das melhorias aprovadas. Conscientize-se de que este é o passo mais difícil, pois a tendência natural é que as coisas não mudem e, o processo continue a ser feito exatamente como antes. Portanto uma dose especial de cuidado e esforço, nesse passo. Agora é hora de apontar detalhes, no plano de implantação, para que tudo o que foi projetado, efetivamente ocorra.
Aqui está a chave fundamental para a implementação do BPM ———————————->     
Como dito anteriormente, a tendência é que o processo continue como está. Quem pode garantir que as mudanças ocorram? O Escritório de Processos exerce uma função fundamental nesse trabalho, prestando serviço, auxiliando o Gestor do Processo, nas atividades previstas no plano de implementação e, principalmente nas definições de indicadores de desempenho, o seu levantamento e guarda dessa informação para constituir a série histórica do desempenho, ferramenta fundamental às tomadas de decisão do gestor. Seria algo como fazer o trabalho do gestor de processo, nessa fase inicial da gestão de processo. Se deixado somente na mão e responsabilidade do gestor, é possível que ele não consiga fazer todas as atividades requeridas, em função de outras atividades que exigem dele na organização.  Naturalmente, com o passar do tempo e a normalização da situação, o Gestor passa a assumir o efetivo controle da gestão do processo e, o Escritório de processos começa a se afastar, para que o domínio seja efetivamente do gestor.

11º Passo Monitoramento e Melhoria Contínua do processo

O monitoramento do novo processo deve ser um trabalho contínuo, sob a responsabilidade do Gestor do Processo, com vistas a examinar se o desempenho projetado está sendo atingido.
Naturalmente, é também tarefa do gestor, assegurar a fidelidade do processo à documentação, bem como a busca constante da melhoria em geral do processo.

==> Sequência da Melhoria Contínua do processo

A partir dessa etapa não estamos mais em um projeto de mapeamento e redesenho!  Entramos no período de melhoria contínua do processo, (em BPM propriamente dito) o qual não deve ter fim. Para promover essa melhoria contínua o Gestor do Processo pode utilizar-se de diversos recursos, no ambiente de BPM, auxiliado pelo Escritório de Processos.
Lembre-se de divulgar os resultados obtidos com a melhoria de processos, à medida que eles forem ocorrendo.

Tomando como referência que trabalhamos 5% do total de processos no primeiro projeto, ao concluir a etapa 10 temos que retomar um próximo lote de processos priorizados, o que nos remete novamente ao ponto 6, obtendo uma segunda priorização e iniciando um novo projeto. Isto irá se repetir até que toda a organização esteja com os processos documentados e sendo geridos.

As providências básicas para a melhoria do processo já foram tomadas. Agora é tempo de se pensar em recursos mais sofisticados para promover a evolução do processo. A seguir os principais recursos que auxiliam o Gestor do Processo, nesta tarefa.

– Automação do processo (engine de automação)

– Implementação de ERP / Desenvolvimento de Sistema

– Gestão de Competências

– Custeio por Atividade – ABC

– GRC – Gestão de Riscos e Controles

– Benchmarking

– 6Sigma – Lean

————————————————-  Fim da metodologia ————————————

Benefícios decorrentes da adoção da Gestão de Processos na organização

Qualidade:

• Padronização, transparência e formalidade na execução dos processos
• Controles em sistemas oficiais, desenvolvidos a partir da realidade do negócio, espelhada na documentação de processos – vide Desenvolvimento de Soluções
• Melhoria da relação com órgãos reguladores
• Trabalho focado e baseado na opinião do cliente
• Melhores softwares, desenvolvidos com base em processos
• Registro do conhecimento – padronização
• Melhoria da imagem da organização perante o cliente

Produtividade – Eficiência – Eficácia:

• Redução de perdas por falha, reprocessamento e espera.
• Minimização do volume de áreas atuando no processo
• Minimização de tráfego de papel
• Redução de custo, com minimização de atividades manuais
• Significativo aumento da produtividade
• Pessoas com competências ideais para a execução dos processos
• Certeza de uso de práticas atuais (as melhores)
• Ausência de gargalos na execução do processo
• Controle da eficiência e eficácia dos processos – pelo monitoramento
• Uso efetivo dos sistemas, como facilitadores para a execução dos processos
• Ausência de trabalhos que não agregam valor
• Ausência de burocracia desnecessária na execução do processo
• Ausência de barreiras de comunicação – interna e/ou externa
• Diminuição da perda de talentos – satisfação dos funcionários

Gerenciabilidade:

• Mecanismo eficiente de gestão do negócio
• Domínio sobre custo e tempo da operação
• Maior visibilidade do dia a dia da operação
• Alinhamento das ações operacionais com estratégia da organização
• Facilidade de visão holística da operação
• Rastreabilidade da execução dos processos

Previsibilidade / Flexibilidade:

• Planejamento na execução dos processos
• Execução conforme os prazos definidos
• Facilidade de reação perante mudanças no contexto de negócio
• Ambiente propicio à Inovação
• Facilidade na identificação de oportunidade de melhoria – Inovação

Confiabilidade:

• Processos estáveis (sem variações significativas) –
• Informações estatísticas que propiciam seguras decisões dos gestores
• Maior certeza de compliance e sua confirmação
   

“O processo é desenhado para produzir os resultados que está produzindo. Se não gostar dos resultados, corrija o
processo”.    David Greer

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                           Abril – 2015

 

04 Mapeamento AS IS (com ROI)

Definição: É o trabalho de levantamento e documentação da situação atual do processo, comumente chamado de AS IS, o qual é representado em fluxo ou diagrama. Nesta mesma oportunidade levantam-se também os problemas ou fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria do processo.

Quem: Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que realizam o processo no dia-a-dia, os executores. Recomenda-se também a participação de pessoas do processo fornecedor e do processo cliente e, se possível, alguém de TI. Não devem participar chefias em geral.

Profundidade: o nível de profundidade ou a granularidade da documentação do processo depende dos propósitos do projeto. Normalmente, solicita-se às pessoas que estão dando seu depoimento na reunião de mapeamento, que relatem o processo, como se estivessem ensinando alguém novo na função, a executá-lo – o que e como seria ensinado à pessoa que está sendo treinada. Deve se tomar cuidado para se levantar toda a informação necessária em uma única vez – em uma única reunião.

É indispensável descrever, para cada atividade – ou cada passo – do processo, um nível de detalhamento que melhore o seu entendimento e torne possível a um eventual aprendiz, entender com o mínimo de detalhe, como se faz essa atividade. A estrutura desse texto de detalhamento é (sugestão):

– Input:
– Função de Sistema que suporta a atividade:
– Cargo ou Papel responsável pela execução:
– Descrição detalhada de como se faz a atividade – regra de como se executa: (norma, regra, política, protocolo, instrução ….)
– Output:

Nota Importante: Com esse nível de detalhamento, torna-se possível a emissão do Manual de Procedimentos, que corresponde ao conjunto de instruções de como se executa o processo. Consulte como realizar isso na sua ferramenta de modelagem.

Estrutura da documentação: É fundamental que o fluxo do processo documentado tenha o elemento correspondente na estrutura macro de processos da organização, representada pela Cadeia de Valor.

Cuidados e preparativos para a documentação AS IS:

• Objetivos do projeto, entender por que e para que a modelagem será feita. O que se espera ao final dos trabalhos. Este é o motivador do estudo do processo. Atenção: Não mapeie processo se não houver um forte motivador. Mapear processo, por si mesmo, não se justifica.
• Documentar junto aos gestores, quais as melhorias (ligadas aos problemas) e ganhos esperados e exprimir essa informação de forma quantitativa(e não qualitativa). O que se espera como visão de futuro para o processo.
• Definir Padrão de Notação e de Trabalho para Modelagem de Processos.
• Definir ferramenta para modelagem de processos. Use ferramenta na medida certa para a sua organização, ou seja, não compre ferramenta com recursos além do necessário.
• Definir técnicas de levantamento possíveis para o mapeamento.
• Definição da equipe do projeto e responsabilidades dos membros.
• Plano de trabalho, especificando as etapas, os responsáveis, os recursos necessários, o cronograma e agenda com os participantes – a partir da priorização dos processos para projetos de documentação e melhoria.
• Garantir os recursos necessários para o projeto – Infraestrutura

 

Técnicas: O mapeamento pode ser feito de algumas formas, dependendo do cenário e contexto da organização. As mais usuais são:

• Entrevista: que, embora seja a mais usual é desaconselhável, por considerar a visão de uma única pessoa, ou única área
• Observação: quando o documentador se coloca ao lado de quem executa as atividades.
• Questionário: o qual é enviado ao entrevistado que o devolve preenchido, sendo este o argumento para o mapeamento.
• Reunião JAD: na qual representantes dos envolvidoscom o processo se reúnem em um mesmo local, para a documentação do processo. Esta é, de longe, a mais adequada, pela rapidez e qualidade do produto gerado. É importante observar que nesta técnica o processo vai sendo documentado em tempo real, na ferramenta de modelagem definida, à medida que a realidade do processo vai sendo apresentada pelos participantes da reunião. A validação ocorre também em tempo real, na mesma reunião. Para essa técnica é preciso dispor de sala e datashow.
  Não há sentido em se anotar o que está sendo discutido e, em seguida, transpor para a ferramenta de modelagem e então, validá-lo.

Levantamento dos Problemas ou Pontos Fracos: Na própria reunião de mapeamento do processo, após a conclusão do fluxo detalhado, deve-se documentar, em planilha própria, os problemas e oportunidades de melhoria do mesmo, aproveitando as pessoas presentes. A informação mais importante e mais difícil de se obter é a quantificação do problema – sem isso os problemas perdem a importância e o pior, não será possível fazer o cálculo de ROI das melhorias que estão sendo propostas. A seguir alguns elementos causadores de problemas, que afetam negativamente o processo – sugestões:

• Burocracia
• Atividades que não agregam valor
• Prazo de execução do processo
• Retrabalho  / conferência
• Risco
• Comunicação interna / externa na execução do processo
• Desempenho do processo – Gargalo
• Competências para execução do processo
• Ameaças externas (lei, concorrência, legislação
• Tempo / Custo do processo
• Os sistemas – obsoletos ou inexistentes
• Controles em sistema não oficial (Excel, Access, etc.) – cuidado: Planilha em processo é sinal de problema

Pontos Fracos – Template

Pontos Fracos – Amostra

Diagnóstico da situação atual – Pela análise da realidade levantada durante a documentação AS IS (diagrama + planilha de pontos fracos), elabora-se um relatório diagnóstico da situação atual, que serve de base para que todos que tenham interesse no processo e possam dar contribuição, no sentido de determinar ou sugerir melhorias, o façam. Este relatório tem fundamento nos levantamentos e discussões, visando gerar uma primeira proposta de melhoria do processo e também tem, portanto, sugestões de mudança para o processo.

Algumas lembranças relativas à documentação de Processos AS IS:

• Trabalhe blocos pequenos de processos, com resultados rápidos – segundo o critério de priorização. Grandes projetos se desgastam com o tempo e demoram a dar resultados, gerando descrédito.
• Cuidado para não mapear processos da área – oriente-se pela Cadeia de Valor.
• Chamar para as reuniões de mapeamento as pessoas que mais conhecem os processos é chave de sucesso.
• Leve em conta se a expectativa dos gestores, com relação aos ganhos está sendo alcançada – Calcule o ROI (retorno do investimento), para cada processo tratado. A fonte fundamental para isso é a planilha de Problemas ou Pontos Fracos, mencionada acima.

Aplicação (algumas) para documentação da situação AS IS do processo:

• Base de conhecimento sobre o processo, para servir de fonte para o repensar do mesmo, também chamado de Redesenho ou TO BE.
• Especificação para desenvolvimento de solução informatizada (sistema)
• Estudos do processo, relativos a Custeio, Competências, Riscos e Controles, etc.
• Validação dos motivadores indicados pela alta gestão, em relação aos ganhos esperados.
• Registrar diferentes práticas para o mesmo processo, na mesma organização – visão de padrão.
• Treinamento interno.
• Ponto de partida para a implementação de BPM.

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

Fique à vontade para me contatar:    pepontomello@gmail.com                                                      Abril – 2015

 

05 Mapeamento TO BE (com ROI)

Definição: É o trabalho de discussão, definição e documentação da situação futura do processo, comumente chamado de TO BE, o qual é representado em fluxo ou diagrama – também chamado de redesenho.

Quem: Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que executam o processo no dia-a-dia, as chefias e, quando possível, pessoas que tenham experiências externas e bem-sucedidas com o mesmo processo, de forma a enriquecê-lo.

Profundidade: o nível de profundidade ou a granularidade da documentação do processo depende dos propósitos do projeto. Deve se tomar cuidado para se levantar toda a informação necessária em uma única vez – em uma única reunião.

É indispensável descrever, para cada atividade – ou cada passo – do processo, um nível de detalhamento que melhore o seu entendimento e torne possível a um eventual aprendiz, entender com o detalhe necessário, como se faz essa atividade. Observe a sequência lógica do processo – Veja se um output é input da próxima atividade. A estrutura sugerida desse texto de detalhamento é:

– Input:
– Função de sistema que suporta a atividade:
– Cargo ou Papel responsável pela execução:
– Descrição detalhada de como se faz a atividade – regra de como se executa: (norma, regra de negócio, política, protocolo, instrução)
– Output:

Nota Importante: Com esse nível de detalhamento, torna-se possível a emissão do Manual de Procedimentos, que corresponde ao conjunto de instruções de como se executa o processo. Verifique como realizar isso na sua ferramenta de modelagem.

Estrutura da documentação: É fundamental que o processo documentado – fluxo – tenha o correspondente elemento na estrutura macro de processos da organização, representada pela Cadeia de Valor.

Cuidados e preparativos para a documentação TO BE:

• Nos casos de documentação baseada em funcionalidade de sistema ERP, certifique-se de que especialistas em cada módulo tenham participação na definição TO BE do processo.
• Conferir estratégia e indicadores relacionados aos objetivos dos processos, verificando o alinhamento do processo à Estratégia Corporativa
• Assegurar-se com relação à comunicação (dentro do escopo de Change Management)

• • Conscientizar alta gestão sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc.
  • Conscientizar operacionais sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc. (Seminários / Workshops de Gestão de Processos).

 

Técnicas: O mapeamento pode ser feito de algumas formas, dependendo do cenário e contexto da organização. As mais usuais são:

• Entrevista: que embora seja a mais usual é desaconselhável, por considerar a visão de uma única pessoa.
• Reunião JAD: na qual representantes dos envolvidos com o processo se reúnem em um mesmo local, para sua documentação. Esta é, de longe, a mais adequada, pela rapidez e qualidade do produto gerado. É importante observar que, nesta técnica, o processo vai sendo documentado em tempo real, na ferramenta de modelagem definida, à medida que a realidade do processo vai sendo definida pelos participantes da reunião. A validação ocorre em tempo real, entre os presentes na mesma reunião e, normalmente carece de validação posterior, com alta gestão. Para essa técnica é preciso dispor de sala e datashow.
  Não há sentido em se anotar o que está sendo discutido e em seguida transpor para a ferramenta de modelagem, e então, validar.

Algumas lembranças relativas à documentação de Processos TO BE:

• Trabalhe blocos pequenos de processos – segundo o critério de priorização. Grandes projetos se desgastam com o tempo e demoram a dar resultados, gerando descrédito.
• Cuidado para não mapear processos da área – oriente-se pela Cadeia de Valor.
• Chamar para as reuniões de mapeamento as pessoas que mais conhecem os processos é chave de sucesso.
• Crie uma visão de futuro cheia de entusiasmo – Algo que todos tenham interesse em atingir. Pense além de melhorias…. pense em TRANSFORMAÇÃO.
• Não pense nas restrições, pense em como o processo deveria idealmente funcionar
• Considere todos os ”gostaria que”   (sonho de consumo das pessoas de negócio, em relação ao processo)
• Não deixe de definir Indicadores de Desempenho para o processo (KPI) – alinhe com a estratégia
• Não deixe de definir Gestor para o processo que está sendo redesenhado.
• Valide com a alta gestão as melhorias identificadas e propostas na reunião TO BE. Para isso, crie algo assemelhado ao quadro abaixo:
  

Leve em conta se os motivadores definidos pelos gestores estão sendo alcançados – calcule o ROI(retorno do investimento), para cada processo tratado. A fonte fundamental para isso são as medidas de melhorias definidas e aprovadas (validadas) pela alta gestão. Neste caso é salutar que se tenha o problema que está sendo resolvido e o seu valor ou o valor do seu malefício, bem como o custo para desenvolver e implementar a solução.

• Crie um plano de implementação das mudanças aprovadas, de acordo com as datas possíveis para cada melhoria aprovada (validada). Implantar é a parte mais difícil.

 

Plano de implantação – Sugestão

Cuidados para a implementação das melhorias:Sugestão para plano de implementação das melhorias aprovadas

• Acompanhe cada data e compromisso e ao implementá-lo, certifique-se de que o processo executado está em conformidade com a documentação e obtenha do responsável pela execução – assinatura em algum documento, confirmando isso.
• Procure não delegar ou transferir responsabilidade pelo acompanhamento e certificação da implementação da melhoria.
• Caso alguma melhoria não possa ser implementada na data acordada, coloque a justificativa, sem perder a história.

Aplicação para documentação da situação TO BE do processo:

• Treinamento interno da nova operação.
• Padronização, nos casos de diferentes práticas para o mesmo processo na mesma organização – visão de unificação.
• Base de para a geração do Blueprint de implementação, nos casos de redesenho baseado na funcionalidade de sistema ERP.
• Imagem da operação, definida pelo redesenho do processo – Transformação ocorrida.
• Estudos do processo, relativos a Custeio, Competências, Riscos e Controles, etc.
• Fonte para automação do processo
• Fonte para especificação de solução informatizada.

Não se esqueça de publicar os ganhos obtidos com as melhorias implementadas

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

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07 Cálculo do ROI em iniciativas de processos – (Retorno sobre Investimento)

São os possíveis benefícios monetários resultantes de um valor aplicado no desenvolvimento ou revisão de alguma iniciativa que consumiu esse valor. No nosso caso de Gestão de Processos, é o valor do ganho obtido com as melhorias obtidas com as mudanças feitas nos processos.

É uma medida de desempenho utilizada para avaliar a eficiência de um investimento.

Para calcular o ROI, o benefício ou o ganho (retorno) com o investimento é dividido pelo custo do investimento, o resultado é expresso como uma porcentagem ou uma taxa.

Retorno sobre o investimento fórmula:

Fórmula – ROI

É uma métrica popular devido à sua versatilidade e simplicidade, ou seja, se um investimento não tem um ROI positivo, ou se há outras oportunidades, com um ROI mais elevado, então o investimento (a melhoria do processo) não deve ser realizado.

Se a taxa de ROI for superior a 0,00 significa que o investimento retorna mais do que o seu custo.

É preciso ter em mente que o cálculo de retorno sobre o investimento pode ser modificado para se adequar à situação, tudo depende do que se considera como retorno e custo. A definição do termo no sentido mais amplo apenas tenta medir a rentabilidade de um investimento e, como tal, não há um cálculo absolutamente correto.

O retorno é a quantidade total de ganho de seu investimento. O investimento diz respeito à quantidade de recursos alocados com a intenção de gerar o retorno. Alguns retornos não são obtidos de uma só vez e neste caso é preciso acompanhar a efetiva ocorrência da mudança prevista, ao longo do tempo, para se fazer a apuração do ROI.

O cálculo de ROI deve ser usado sempre que alguma mudança de processo, visando a sua melhoria, requerer algum investimento.

– Nos projetos de melhoria de processo:

A decisão de se fazer a melhoria de um processo deve ser antecedida por uma análise previa da viabilidade dessa iniciativa, com o uso do recurso de ROI – isto antes de qualquer mapeamento. Os gestores envolvidos devem ser consultados e, com as informações obtidas junto a eles, realiza-se um primeiro cálculo do ROI. Sendo favorável o projeto segue.

Etapas semelhantes devem ser realizadas após o levantamento da situação atual – AS IS e confirmadas após o TO BE. Uma certeza maior será obtida com o cálculo de ROI após a implementação e enraizamento da melhoria.

–  Nas iniciativas cotidianas de melhoria – prática do PDCA

Medidas semelhantes devem ser tomadas visando analisar a viabilidade da melhoria.

O cálculo de ROI presume que se tenham os ganhos e os investimentos expressos em números. É importante observar que um ganho nem sempre se manifesta em valor ou quantia. Nos casos nos quais não se disponibilize valores, a decisão de realizar ou não a melhoria deve ser tomada com base em consulta e exposição de motivos aos gestores que tenham alçada para essa decisão.

Os motivadores de projetos de melhoria de processo nem sempre se resumem a ganhos financeiro$. Há outros propósitos que justificam mudanças em processos, que pela sua natureza estratégica pode não se traduzir em ganho quantitativo identificável. Sugere-se consultar os motivadores do projeto, para essa confirmação. A seguir alguns ganhos, comuns em projetos dessa natureza, segundo a sua classificação:

Melhorias => Ocorrências em:	Ganhos:
Controles	Tempo
Interfaces	Qualidade
Pessoas	Confiabilidade
Sistemas	Custo
Rotinas	Satisfação do cliente
Regras e políticas	Riscos (diminuição/eliminação)
Infra-estrutura	Ameaças (diminuição/eliminação)
Eliminação de desperdício	Eliminação de Fila ou gargalo
Competências	Taxa de erros
Rastreabilidade	Produtividade – Eficiência / Eficácia
Monitoramento	Segurança
Variabilidade	Flexibilidade/Previsibilidade
	Gerenciabilidade

Vide o tópico: “Benefícios/Ganhos decorrentes da adoção da Gestão de Processos na organização”, em Gestão de Processos

Sempre que houver mudança/melhoria em processos, é razoável que se tenha a medida do ganho resultante, o qual deve ser documentado e divulgado, para que aumente e fortaleça a visibilidade da iniciativa de BPM na organização.

O ROI elimina suposições e assegura confiabilidade na informação, para mensuração dos efeitos da adoção de BPM na organização.

Considerações sobre ROI em iniciativas de BPM:

BPM não é uma pílula, para curar uma dor localizada, mas sim um exercício, que requer constância.

Estamos tratando da gestão da organização, aprimorada continuamente através da melhoria de seus processos. Alguns resultados podem vir no curto prazo, mas a maioria e mais significativa, ocorre no médio e longo prazos. O grande resultado da Gestão de Processos é obtido pela somatória de pequenas melhorias realizadas no dia-a-dia da operação da organização, ao longo do tempo. Veja, a respeito, o caso da Toyota, que persegue pequenas e constantes melhorias, nos últimos 50 anos:

“Na Toyota , acreditamos que a chave para fazer produtos de qualidade é desenvolver pessoas de qualidade. Cada funcionário pensa sobre o que ele ou ela deve fazer, fazendo melhorias de forma contínua, e ao fazê-lo, torna ainda melhores nossos carros. Nós temos estado ativamente envolvidos no desenvolvimento de pessoas que compartilham e podem executar este valor fundamental”.
“Faz 50 anos desde que o primeiro Toyota foi apresentado à América. Os primeiros esforços da Toyota não foram um sucesso espetacular, mas persistimos, e  houve melhorias – constantemente. Esse é o segredo do sucesso. Todos os dias as pessoas da Toyota querem se tornar melhores. Todos os dias, eles querem melhorar os seus produtos ou os seus processos ou a sua equipe. E, a cada dia, algo ficou melhor na Toyota – por 50 anos.”
                                                                                                                  Akio Toyoda – presidente da Toyota

Cordialmente,

Pedro Osorio Souza Mello   ./

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